RESUMEN
La transformación digital de la
sociedad es una tarea impostergable para las actuales generaciones y aunque se
dan pasos significativos no se avanza al ritmo que se requiere. En este
sentido, desde la maestría en Dirección de la Universidad de Sancti Spíritus
“José Martí Pérez”, se han identificado limitaciones en sus maestrantes, entre ellas
que no poseen una clara visión
de este proceso ni de los beneficios que
traerá, así como del rol que deben desempañar los directivos. Al mismo tiempo
no se aprecia dominio de los conceptos asociados, así como de las vías y
recursos necesarios para alcanzar el resultado que se espera. Teniendo en
cuenta esta realidad, se elabora este artículo con el objetivo de contribuir
teóricamente a la preparación de dichos maestrantes para llevar a cabo la
transformación digital de la sociedad. Entre los métodos utilizados para su
elaboración se hallan el histórico-lógico, el analítico-sintético y el
inductivo deductivo. Permitió concluir que es preciso un profundo cambio
cultural en todos los involucrados, donde la innovación y la agilidad ocupen un
lugar importante en los nuevos modos de actuación; con el propósito de disminuir
las brechas digitales, lo que implica la preparación consciente de todos para
conseguir el éxito.
Palabras
clave: digitalización; gestión; transformación
digital
ABSTRACT
The digital
transformation of society is a task that cannot be postponed by current
generations and, although significant steps are being taken, progress is not
being made at the required pace. In this sense, from the Master in Management
at the University of Sancti Spíritus "José Martí Pérez", limitations
have been identified on the part of professors. Among them, that they do not
have a clear vision of this process and the benefits it will bring, as well as
the role that managers should play. At the same time, there is no mastery of
the concepts associated to it, as well as the necessary ways and resources to
achieve the expected result. Taking this reality into account, this article is written
with the objective of theoretically contributing to the preparation of these
masters to carry out the digital transformation of society. Among the methods
used for its elaboration are: the historical-logical analysis, the
analytical-synthetic and the inductive-deductive methods. It allowed to
conclude that a deep cultural change is needed in all those involved, where
innovation and agility occupy an important place in the new ways of acting;
with the purpose of decreasing the digital divide, which implies the conscious
preparation of all to achieve success.
Keywords:
digital
transformation; digitization; management
INTRODUCCIÓN
El
cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo contexto actual, producto de
la denominada cuarta revolución industrial, requiere de nuevas metodologías de
trabajo que conciban la agilidad y la innovación como impulsoras claves del
crecimiento. La capacidad de adaptación de las organizaciones se vuelve cada
día más importante en un entorno de cambio permanente en el cual las
necesidades y los deseos de los clientes y de los usuarios mutan a gran
velocidad. (Hadida y Troilo, 2020, p. 2)
Cambios disruptivos como:
“La longevidad extrema; el
aumento de los sistemas y máquinas inteligentes; el mundo digital, globalmente
conectado y las nuevas herramientas de comunicación (…)” (Valderrama, 2019, p. 17),
- conducen al- “(…) reto de construir nuevos ecosistemas y redes
organizacionales, inteligentes, ágiles y flexibles, que puedan tener éxito en
el entorno empresarial global actual” (Valderrama, 2019, p. 22).
En este contexto, Cuba ha
iniciado el camino hacia la transformación digital precedido por la
digitalización y la virtualización de muchos de sus procesos. Esta es, sin
dudas, una tarea que involucra a todos los ciudadanos, pero de manera
particular a los directivos.
Un proceso de tal magnitud
no puede llevarse a cabo sin una preparación previa, sin un amplio conocimiento
teórico y metodológico, al menos de quienes lo dirigen o conducen.
En este sentido, desde la
maestría en Dirección de la UNISS, se han identificado limitaciones en sus
maestrantes, entre ellas que no poseen una clara visión de qué es la
transformación digital en sí, qué beneficios traerá ni cuál es el rol que
corresponde a los directivos. Al mismo tiempo no se aprecia dominio de los
conceptos asociados a este proceso, así como de
las vías y recursos necesarios para alcanzar el resultado que se espera.
Teniendo en cuenta esa
realidad, se elabora este artículo con el objetivo de contribuir teóricamente a
la preparación de los maestrantes, en Dirección, para llevar a cabo la
transformación digital de la sociedad.
DESARROLLO
Para lograr el objetivo de
este estudio es preciso comenzar abordando que la transformación digital (TD)
nace a partir de los efectos combinados de varias innovaciones digitales que
generan nuevos actores, estructuras, prácticas, valores y creencias que
cambian, amenazan, reemplazan o complementan las reglas que existen dentro de
organizaciones, ecosistemas, industrias o sectores (Delgado Fernández, 2021).
Por tanto, puede afirmarse
que es un proceso aplicado a los contextos sociales e institucionales
contemporáneos, sustentada en la utilización de las tecnologías de la
información y la comunicación en diferentes ámbitos de la vida cotidiana (Santoro
Lamelas y Belli, 2018).
Como nuevo paradigma
organizacional, la TD permite introducir mejoras e innovaciones en la
producción y prestación de bienes y servicios, la automatización de procesos,
estrategias, cultura y estructuras organizativas, mediante instancias tales
como: nubes, Internet de las cosas, Big Data o plataformas virtuales (Pihir et al., 2019; Gaete Quezada, 2023).
Al mismo tiempo, la TD es
un cambio paradigmático esencialmente cultural, centrado en la experiencia y
compromiso del cliente, que ocurre en un entorno de hiperconectividad y se
caracteriza por la colaboración en todas las actividades de la cadena de valor;
se habilita con tecnologías (disruptivas), nuevos modelos de negocio y nuevas
competencias; e impacta en innovaciones organizacionales que provocan cambios
en múltiples dimensiones, con énfasis en los procesos y modelos de negocio, y,
simultáneamente, en las personas (Ruiz Jhones et al., 2022).
Dicho de otra manera, la TD
es un cambio cultural, donde lo digital es el eje conductor que atraviesa
transversalmente a toda la sociedad, disruptivo, inclusivo, continuo, generador
de nuevas formas de hacer y de pensar, no solo en cuanto a los procesos
tecnológicos, sino también en cuanto a las estructuras administrativas y los
procedimientos de actuación (Ruiz Jhones et al., 2022).
En este contexto, el
negocio digital requiere que las empresas actúen y respondan más rápido de lo
que lo hayan hecho antes.
El
desafío es que, muchas de las estructuras de comunicación y toma de decisiones
en las organizaciones, no pueden moverse tan rápido como es necesario (…).
Estas respuestas están centradas en la necesidad de cambios en la cultura de la
organización hacia culturas más colaborativas y tolerantes al riesgo y con la
autoridad más distribuida. (…) la estructura organizacional hacia estructuras
más ágiles, menos jerarquizadas y con el control más distribuido. (Ruiz-Falcó
Rojas, 2019, p. 39)
Pilares de la
transformación digital:
La transformación digital
no sería posible sin los avances tecnológicos de los últimos años,
fundamentalmente la inteligencia artificial, el Big Data, la computación en la
nube e Internet de las cosas.
Sobre la Inteligencia
Artificial Borek & Prill (2020) coinciden con
Evergreen (2023)
en que ha evolucionado en sus aplicaciones en los últimos años, basándose en el
procesamiento inteligente de grandes volúmenes de datos y permitiendo realizar
funciones propias del ser humano como comprender el lenguaje natural,
interpretar las funciones de visión, convertir texto en voz y hablar
inteligentemente, convertir voz a texto y oír inteligentemente, así como
mantener una conversación “inteligente” con un ser humano.
Estas posibilidades abren
(…)
un campo de aplicaciones en las empresas y en la educación, en particular las
relacionadas con adaptar procesos (de negocios o de aprendizaje) al usuario
(alumno en el caso de la educación). Es así que la Inteligencia Artificial
conduce a un mundo compartido por seres humanos y “bots” que tiene particular
impacto en el futuro de la educación. (De Giusti, 2023, p. 10)
Por su parte, la tecnología
Big Data permite, sin necesidad de hacer un muestreo, trabajar con grandes volúmenes
de información; así como procesar información de diferente índole, desde
números y tablas, hasta imágenes, opiniones, y otras.
La computación en la nube
ofrece la posibilidad de almacenar y procesar información a través de internet.
Esto genera una gran elasticidad operativa, al poder expandir y contraer las
capacidades acordes a la necesidad del momento y casi sin costo alguno, además
de dar acceso inmediato a una capacidad infinita y a una multitud de
herramientas.
Mientras que, Internet de
las cosas permite que los dispositivos puedan estar sensorizados y conectados a
internet, lo que genera una explosión de datos en tiempo real que fluye desde
los equipos o elementos y que puede servir para controlarlos de manera remota.
Esto facilita que las empresas puedan tomar decisiones en base a los datos y, a
su vez, la automatización permite acelerar la toma de acción ante un
determinado escenario (Zanardi, 2023).
Por otro lado, Monsalve
(2017), indica que se necesitan 5 pilares para lograr una transformación
digital exitosa:
1. Omnicanalidad:
Conocer los canales que usa el cliente y qué servicios utiliza en él, así como
identificar el canal más utilizado y qué actividades llevar a cabo para que sea
más eficiente.
2. Procesos
ágiles: Los procesos deben ser más sencillos para los clientes, es decir, que
todo debe ser más rápido, flexible, y eficiente.
3. Interoperabilidad
entre todo: Buscar la manera de poder conectar el mundo híbrido de la nube con
lo que se tiene al alcance de la mano.
4. Analítica
del cliente: Se debe entender al cliente, así como su comportamiento,
necesidades y preferencias, de manera que se pueda brindar una experiencia
satisfactoria, prediciendo la oferta de servicios a ofrecer.
5. Actitud
innovadora: Se debe ir al ritmo del cambio, imaginando y prototipando en nuevos
productos y servicios. (p.16)
Teniendo en cuenta estos
aspectos, es preciso profundizar en dos conceptos fundamentales: Innovación y
metodologías ágiles.
Innovación
La innovación es un
concepto utilizado desde hace muchos años. En el contexto de una transformación
digital, es necesario generar un entorno empresarial innovador que fomente la
generación de ideas disruptivas. Sin embargo, lograr esto requiere un cambio cultural,
de procesos y de perfiles, así como la creación de centros de excelencia dentro
de la organización u otros catalizadores de la innovación. No se sugiere
descartar todo lo anterior, al contrario, el conocimiento acumulado por la
empresa a lo largo de su historia, y latente en forma de experiencia de su
personal, es invaluable durante el proceso de transformación digital, además de
que la empresa debe seguir operando durante ese proceso (Zanardi, 2023).
En la era digital, las
empresas necesitan innovar basándose en una experimentación rápida y
aprendizaje continuo. Más que enfocarse en un producto o servicio, este tipo de
innovación se centra en el problema y busca desarrollar, probar y aprender de
distintas soluciones. En la actualidad, la transformación digital permite
testear y experimentar constantemente sin llegar a significar grandes costos
mediante prototipos e ideas testeadas a cierto grupo de consumidores (David,
2013).
Se trata del proceso
mediante el cual las organizaciones integran estratégicamente tecnologías
digitales, reconfiguran los procesos de negocio y de toma de decisiones, y
modifican la estructura y cultura organizacional con el objetivo de adaptarse a
los desafíos y las oportunidades que ofrece el entorno digital, con el objetivo
de lograr una ventaja competitiva sostenida en el tiempo (Zanardi, 2023).
En esta nueva era, la única
respuesta segura frente a un cambiante entorno organizacional es formar parte
de la constante evolución, mirando la tecnología como una forma de extender y
potencializar las propuestas de valor para los clientes (David, 2013). Las
universidades también deben proporcionar a los alumnos las habilidades y los
conocimientos que necesitan para un futuro muy diferente (Cueva Gaibor, 2020).
Metodologías ágiles
La agilidad empresarial
según Ciric et al. (2019), es la capacidad de reaccionar rápidamente a los
cambios en el entorno empresarial dinámico. Básicamente, agilidad es el
equilibrio óptimo entre las necesidades de estabilidad y el nivel adecuado de flexibilidad.
En palabras de Aghina et
al. (2020), una organización ágil es una red de equipos en una cultura centrada
en las personas que funciona en ciclos rápidos de aprendizaje y toma de
decisiones facilitados por la tecnología, donde la guía es un fuerte propósito
compartido para captar oportunidades de crear y preservar valor junto a todas
sus partes interesadas. Una organización ágil aporta velocidad y adaptabilidad
a la estabilidad.
En este sentido:
La
metodología ágil fomenta la entrega de productos mínimamente viables y la
retroalimentación constante con el cliente para comprender las expectativas
sobre el producto y lo que se quiere obtener a través del proyecto. Promueve la
flexibilidad y permite enfrentar un entorno sujeto a cambios. Estos son algunos
de los motivos por los cuales, en un contexto de ambigüedad e incertidumbre, la
agilidad se puede considerar una metodología superior. (Hadida y Troilo, 2020,
p. 3)
Respecto a la
implementación de metodologías ágiles en micro, pequeñas y medianas empresas, Yepes
González et al. (2015)
concluyeron que los factores clave para que la agilidad falle dentro de una
organización son la falta de entendimiento y empoderamiento en la metodología,
además de la falta de compromiso de los clientes.
“(…). Ante esto recomiendan
que las organizaciones y los equipos de trabajo interioricen en su totalidad la
metodología ágil, generando las modificaciones necesarias para adecuarse a las
características particulares del entorno” (Flores-Cerna et al., 2021, p. 40).
Sin dudas, el empoderamiento
del equipo es fundamental; según Cababie y Troilo (2021):
La
sabiduría colectiva brinda una serie de beneficios:
·
Mayor aceptación y compromiso con los
acuerdos cuando surgen de la toma de decisiones participativa.
·
Decisiones más sólidas cuando se reúne
información de todo el equipo.
·
Recompensas a los miembros del equipo por
trabajar juntos, dándoles el poder de asumir sus decisiones.
·
Al involucrar a los miembros del equipo en las
propias decisiones, son motivados para ejecutarlas con confianza y estándares
altos. (p. 20)
Entre las metodologías
ágiles más utilizadas se encuentran Scrum y Kanban y XP.
Gestión de la
transformación digital
Tras los aspectos revisados
con anterioridad, es preciso abordar cómo gestionar la transformación digital.
La tabla 1 facilita un acercamiento a este tema.
Tabla 1. Prácticas para
gestionar la TD
|
Prácticas
Organizacionales
|
Descripción
|
|
Infraestructura digital
|
Análisis de las
características de la tecnología digital, de su disponibilidad en el entorno
y de los proveedores
|
|
Estrategia digital
|
Implementación de
tecnología digital con un fin específico, orientado al consumidor
|
|
Planificación
|
Identificación de las
necesidades digitales, de las oportunidades y evaluación de la situación en
las organizaciones para trazar una ruta de TD
|
|
Gestión financiera
|
Análisis, evaluación,
control de la capacidad y retorno financiero de la TD
|
|
Modelo de negocios
|
Innovación del modelo de
negocios relacionada a nuevas formas de organización para la TD
|
|
Desarrollo del talento
humano
|
Fortalecimiento de las
habilidades y los valores de los colaboradores internos con la finalidad de
responder a la TD
|
|
Gestión de redes
colaborativas
|
Integración de
oportunidades y capacidades de actores externos a la organización
|
Una idea tomada de Toscano
Jara et al. (2023), con adecuaciones de los autores del artículo.
Madurez Digital
Desde el punto de vista de
la gestión de las organizaciones, será necesario implementar unas prácticas
para dirigir los cambios necesarios derivados de la asimilación de las nuevas
tecnologías digitales. Para ello, toma una especial relevancia formular una
estrategia de transformación digital que actúe como elemento integrador de la
coordinación, priorización e implementación de los cambios en la organización (Matt
et al., 2015).
“(…). No es suficiente con
la implementación y utilización de una variedad de tecnologías digitales
adecuadas, es necesario integrarlas en los empleados, procesos y rutinas de la
organización para lograr una ventaja competitiva. (…)” (Del Do et al., 2023, p.
21).
Convertirse en una
organización más madura digitalmente puede no involucrar simplemente, como lo
hace un líder, sino también implica reconsiderar a quién debe liderar” (Ruiz-Falcó
Rojas, 2019, p. 47).
“(…) es más probable que,
las empresas con madurez digital, empujen la toma de decisiones a los niveles
inferiores de la organización para mejorar la ejecución en un entorno digital” (Ruiz-Falcó
Rojas, 2019, p. 47).
De acuerdo con Fernández
Martínez et al. (2019), en el contexto del Modelo de Madurez Digital para
Universidades (MD4U), la transformación digital se
traduce “(…) tanto en digitalizar como en detectar cual es el potencial
de una tecnología para transformar los procesos de negocio de manera drástica o
crear nuevos servicios o procesos de negocio, estratégicos para la organización,
basados en dicha tecnología” (p. 1).
Un significativo obstáculo
para la madurez digital es pensar en la transformación como un desafío
tecnológico en lugar de un desafío de estrategia o de liderazgo. En la
transformación digital, la transformación es más importante que lo digital. Si se
piensa en una oportunidad como un asunto de movilidad o de Internet de las
cosas, en lugar de una experiencia de cliente personalizada o una cadena de
suministro más ágil, se limita realmente lo que la empresa puede crear, se
pierden las grandes oportunidades que se pueden obtener reinventando el negocio
(Kane et al., 2018).
La madurez digital es fruto
de la estrategia, la cultura y el liderazgo. Además, las organizaciones que
están madurando proporcionan a sus empleados las habilidades digitales que precisan
y tienen la capacidad de conceptualizar el efecto sobre la organización de la
asimilación de las tecnologías digitales (Kane et al., 2015).
Aunque
todas las empresas tienen como objetivo común, dentro de los de su estrategia
digital, mejorar la relación con los clientes, aquellas empresas que están
madurando digitalmente se caracterizan por su interés en transformar su negocio
de manera más amplia, utilizando las posibilidades que ofrecen las tecnologías
digitales (Del Do et al., 2023, pp. 21-22).
Existen organizaciones que
maduran digitalmente y comparten las siguientes características:
a) Implementan
cambios sistémicos en la forma en que organizan y desarrollan la fuerza
laboral, estimulan la innovación en el lugar de trabajo y cultivan cultura y experiencias
con mentalidad digital;
b) Poseen
horizonte de planificación estratégica a largo plazo;
c) Escalan
pequeños experimentos digitales en iniciativas empresariales que tengan un
impacto;
d) Se convierten
en imanes de talento;
e) Aseguran
líderes con la visión necesaria para encabezar una estrategia digital y la
voluntad de comprometer recursos para lograr esa visión. (Del Do et al., 2023,
p. 22)
Características de los líderes digitales
Un estudio sobre qué
características deben tener los líderes digitales, realizado por Kane et al.,
2018, como se citó en Ruiz-Falcó Rojas (2019), arrojó que deben ser capaces de:
1. Proporcionar
visión y propósito: Las aspiraciones claras pueden servir como una brújula para
guiar a los empleados mientras trabajan, especialmente en entornos distribuidos
donde los empleados a menudo tienen una mayor autonomía para tomar decisiones.
Sin embargo, la visión en sí misma, puede no ser suficiente, los líderes
también deben proporcionar la oportunidad de ejecutarla y tener un mecanismo
para conducirla.
2. Crear las
condiciones para experimentar: (…) ¿cómo creamos un contexto de organización
donde intentarlo inteligentemente y no tener éxito está bien e incluso puede
ser un comportamiento que recompensemos?
3. Empoderar a
las personas para que piensen de manera diferente: (…) pensar de manera
diferente implica no solamente lo que los empleados ven como posible, sino
también entender lo que esperan los clientes y estar preparado para responder
consecuentemente.
4. Hacer que la
gente colabore cruzando fronteras: Las mayores barreras para la colaboración
(…) son principalmente de naturaleza organizacional. Se habla de colaborar con
organizaciones innovadoras, con partners o con robots. (pp. 46-47)
Así mismo, la propia fuente
plantea crear una cultura de liderazgo distribuido. Si bien estos rasgos
descritos con anterioridad, son individualmente importantes, juntos hacen mayor
la necesidad de desarrollar una cultura de liderazgo en todos los niveles de la
organización.
Los estilos de liderazgo en
empresas del siglo XXI, están organizados de una manera ágil. Las decisiones se
toman por las personas que están más cerca del cliente. Esto significa que se
obtiene mucha más velocidad en la entrega y en la obtención de valor. Los
niveles de compromiso de los empleados también son mucho más altos en estas
empresas ágiles de este siglo.
Impacto de la
transformación digital
La transformación digital
ha impactado todas las esferas de la sociedad, dando lugar a:
·
El
paso de la vida personal de entornos físicos a entornos virtuales, y de vida
laboral profesional, al trabajo en línea y/o híbrido desde casa (Bohorquez-Lopez,
2022).
·
Preocupación
de las organizaciones por innovar sus modelos de negocio, cambiando
radicalmente las expectativas y los comportamientos de los consumidores y los
mercados (Verhoef et al., 2021).
·
Incremento
de la brecha digital, que debe entenderse desde una visión integral, no sólo
como el acceso a la tecnología, sino con un enfoque amplio para comprender su
naturaleza compleja como una de las manifestaciones actuales de la desigualdad (Bohorquez-Lopez,
2022).
Retos de la transformación
digital
Para llevar adelante el
proceso de transformación digital, es preciso enfrentar los siguientes retos:
·
Invertir,
tanto en tecnología como en personal cualificado, para ponerla en marcha (Mosquera
Yépez et al., 2022).
·
Impulsar
los cambios en el perfil profesional actual para adquirir el nivel de competencia
digital adecuado, así como ampliar las competencias digitales de todos los
ciudadanos (Balaguer de la Riva, 2020).
·
Actualización
constante no solo en los nuevos dispositivos y procesos, sino también en los
propios trabajadores, que deberán asimilar una nueva forma de trabajo en la que
los cambios están a la orden del día. El Internet de las cosas, el Big Data, la
Inteligencia Artificial y las Smart City evolucionan a pasos agigantados (Mosquera
Yépez et al., 2022).
Particularmente en la
educación superior, según Rubio de las Alas-Pumariño (2020), es necesario:
Introducir cambios
drásticos en las metodologías de la enseñanza, ofrecer formación a diferentes
perfiles de estudiantes e incorporar nuevas herramientas docentes. También
implica la integración de nuevas tecnologías con las existentes. Y ha generado
la aparición de nuevos competidores. Todo ello introduciendo la variable de la
velocidad, enemigo tradicional de la universidad. (p. 15)
Esta transformación
digital ha de aprovecharse para que la oferta académica pueda ganar en
flexibilidad y en calidad, siempre con el objetivo global de que el sistema
universitario se convierta en buque insignia de una sociedad mejor y más
próspera, basada en el conocimiento y la innovación. (p. 17)
“Una universidad que avance hacia un
ecosistema de campus global, donde se aproveche la tecnología para constituir
plataformas donde interactúen, de forma multidisciplinar, personas y máquinas y
donde se resuelvan grandes problemas sociales” (p. 18).
“No dejarse llevar por modas y adoptar
la tecnología con un propósito, y no porque sea tendencia” (p. 49).
“(…) ofrecer formación de calidad en
tecnologías emergentes. (…) un problema fundamental es la falta de profesorado
que domine dichas disciplinas” (p. 56).
CONCLUSIONES
El estudio
realizado permitió concluir que la transformación digital involucra tanto a
actores sociales, económicos y políticos como a personas naturales, quienes
deben asimilar un profundo cambio cultural donde la innovación y la agilidad
ocupen un lugar importante en los nuevos modos de actuación.
Es un proceso
que trae consigo el incremento de las brechas digitales e implica la
preparación consciente de todos para conseguir el éxito.
Se requiere la
formación de líderes digitales capaces de conducir todos los esfuerzos de
manera adecuada.
Existe una
amplia variedad de conceptos y métodos de trabajo asociados a este proceso, que
no pueden obviarse ni utilizarse de manera arbitraria, por lo que se precisa de
formas de superación en este sentido.
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Conflicto
de intereses: Los
autores declaran no tener conflictos de intereses.
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