ARTÍCULO
DE REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
Vol.13, 2025 http://revistas.uniss.edu.cu/index.php/margenes
Recibido: 19/11/2024, Aceptado: 27/01/2025, Publicado: 18/4/2025
Rodríguez Panizo, Y., Ramos Acevedo, I. N., Bernal
Prado, M., Verdecia Montano, T. y Sánchez Pérez, D. (2025). El Cuadro de
Mando Integral: herramienta para el control de gestión con un enfoque sostenible.
Márgenes. Revista multitemática de
desarrollo local y sostenibilidad, 13, e-1950. https://revistas.uniss.edu.cu/index.php/margenes/article/view/1950
El
Cuadro de Mando Integral: herramienta para el control de gestión con un enfoque
sostenible
The Balanced
Scorecard as a tool for management control with a sustainable approach
Autores:
Ing.
Yoandy Rodríguez Panizo1
https://orcid.org/0000-0001-5922-5501
Dr.
C. Isis Neisy Ramos Acevedo2
https://orcid.org/0000-0002-4151-2323
MS.c. Marilyn
Bernal Prado2
https://orcid.org/0000-0003-3993-767X
Lic.
Tamara Verdecia Montano3
https://orcid.org/0000-0002-2041-2331
Lic. Diana Sánchez Pérez4
https://orcid.org/0000-0002-6195-3847
1 Empresa Pesquera PESCASPIR. Sancti Spíritus,
Cuba.
2 Universidad de Sancti Spíritus “José Martí Pérez”.
Sancti Spíritus, Cuba.
3 Fondo Cubano de Bienes Culturales en Sancti
Spíritus. Sancti Spíritus, Cuba.
4 Grupo Empresarial de
logística del Ministerio de la Agricultura (Gelma).
Sancti Spíritus, Cuba.
RESUMEN
El
presente estudio se desarrolla durante el año 2023 y tiene como objetivo profundizar
en los
referentes teóricos y metodológicos que muestran un acercamiento al Cuadro de
Mando Integral como herramienta para el Control de Gestión, con énfasis en aquellos
que lo hacen con un enfoque basado en la sostenibilidad. Se identificaron dos
grandes tendencias. En la primera, el tema tiene tratamiento como una perspectiva
específica del Cuadro de Mando Integral y en la otra, se procura
transversalizarlo a través de las diferentes perspectivas, objetivos e
indicadores de la mencionada herramienta. Como resultado de la revisión, se
asumió la segunda tendencia para el diseño de los Cuadros de Mando que se elaboraron
en el marco del Proyecto. Esta última aportó una visión más integradora en la gestión
de los procesos empresariales, por estar más alineada con la concepción de las
políticas del País, basadas en la integración de los Objetivos de Desarrollo
Sostenible desde los diferentes ejes y sectores estratégicos del Plan Nacional
de Desarrollo hacia el 2030.
Palabras clave: auditoría
de gestión; desarrollo sostenible; planificación estratégica
ABSTRACT
This study was carried out during the year 2023
and aims to delve into the theoretical and methodological references that show
an approach to the Balanced Scorecard as a tool for Management Control, with
emphasis on those that do so with an approach based on sustainability. Two
major trends were identified. In the first one, the topic is treated as a
specific perspective of the Balanced Scorecard; and in the other one, an
attempt is made to mainstream it through the different perspectives, objectives
and indicators of the aforementioned tool. As a result of the review, the
second trend is assumed for the design of the Balanced Scorecard that were elaborated
in the framework of the Project. The latter
provided a more integrative vision in the management of business processes and it
is more aligned with the conception of the country's policies, based on the
integration of the Sustainable Development Goals from the different strategic
axes and sectors of the National Development Plan towards 2030.
Keywords: management audit; strategic planning; sustainable development
*Este
artículo es un resultado del Proyecto “Formación de capacidad investigativa en
directivos: impacto en el desarrollo sostenible (FCId-DS)”.
INTRODUCCIÓN
El Cuadro de
Mando (CM) es un mecanismo ideal para canalizar gran parte de la información
contable que demandan los directivos y que debe ser presentada en un formato de
fácil lectura y rápido uso; por lo tanto, debe tener una influencia positiva en
la toma de decisiones operativas, en ambientes de incertidumbre.
Si bien se trata
de un método sencillo, tiene el inconveniente de que depende del acierto del directivo,
quien escoge los indicadores que considere más eficaces según su propia
intuición y experiencia, pues no cuenta con ningún mapa de trabajo que lo guie;
es decir, que la gran limitación del cuadro de mando como instrumento de
gestión estratégica es, en lo fundamental, la falta de conexión entre los
distintos indicadores que pretenden controlar el cumplimiento de los objetivos,
lo cual puede dañar su nivel de eficacia.
Como
herramienta de gestión, este término empezó a hacerse popular en Francia a partir
de 1950. El Cuadro de Mando Integral (CMI), particularmente
en el entorno empresarial, facilita el monitoreo del comportamiento de los
indicadores y la toma de decisiones oportunas. Este surge como resultado de la
necesidad de integrar el modelo financiero tradicional a la visión y la
estrategia, traducirla a objetivos e indicadores, su comunicación a los
empleados y la creación de un esquema integrado de gestión y mejora. A través
del CMI se apoya el proceso de despliegue de la estrategia organizacional, al
definirse sus perspectivas, líneas y objetivos estratégicos.
Son Robert Kaplan y David
Norton, quienes lo introducen en un artículo
del Harvard Business Review,
como resultado de un proyecto de investigación en diversas compañías, cuyos
activos intangibles eran recursos clave en la creación de valor, bajo el
supuesto de que, si la gerencia de esas empresas deseaba mejorar la gestión y
rendimiento de estos, les era necesario integrar la medición a sus sistemas habituales de
evaluación del desempeño (Kaplan y Norton, 1992).
A
raíz de la publicación del artículo, varias organizaciones empezaron a adoptar
el CMI como parte de su caja de herramientas gerenciales, lo cual permitió a
los autores obtener mayor conocimiento del potencial del modelo en aplicación
práctica y de los resultados que era capaz de generar. Durante los siguientes
años un sin número de empresas privadas y públicas, así como organizaciones no
gubernamentales lo han implementado, ampliando el concepto y llevándolo hasta
lo que representa hoy.
Con
la aprobación de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), en el marco de
la Agenda 2030 de las Naciones Unidas (2016), las metas de las empresas de
orientarse solo a una dimensión económica comienzan a expandirse también a las
dimensiones social y ambiental.
En
Cuba, los ODS tienen una alta prioridad en el modelo económico y social de
desarrollo y un tratamiento transversal desde el Plan Nacional de Desarrollo (PNDES)
(Ministerio de
Economía y Planificación, 2019). De esa forma surge la necesidad
de relacionar esta aspiración con el diseño e implementación del CMI como
herramienta de gestión empresarial.
El
presente estudio tiene como objetivo, profundizar en los
referentes teóricos y metodológicos que muestran un acercamiento al Cuadro de
Mando Integral como herramienta para el Control de Gestión, con énfasis en
aquellos que lo hacen con un enfoque basado en la sostenibilidad. En algunos trabajos
consultados, el tema tiene tratamiento como una perspectiva específica y en otros
se transversaliza a través de las diferentes perspectivas, objetivos e
indicadores. A continuación, se abunda al respecto en aras de identificar la
alternativa metodológica a emplear en las propuestas derivadas del Proyecto de
investigación al que tributa.
DESARROLLO
Conocer lo que sucede en tiempo real, dota a la
organización empresarial de una visión global que facilita la toma de
decisiones y la pone en condiciones de adelantarse a la competencia, actuar de
forma ágil ante incidencias, detectar las tendencias del mercado y orientarse
hacia el cliente.
Esa imagen real la propicia la implementación de un
Cuadro de Mando Integral, en inglés Balanced Scorecard, en adelante CMI. La herramienta permite
monitorear todos los parámetros de la empresa, es una especie de fotografía de
lo que ocurre dentro y fuera de la misma. Está orientada a que directivos y
gerentes tengan una visión profunda de la salud de la empresa y su evolución
desde un punto de vista general.
Según las Naciones Unidas (2016), a partir de la aprobación de los ODS, alcanzar la
sostenibilidad económica, social y ambiental se ha convertido en una aspiración
de cada empresa; y para dar respuesta a esa demanda, el CMI debe ser
transformado.
El
Cuadro de Mando Integral. Definiciones e importancia
Esta herramienta está estrechamente relacionada con el
incremento de facultades de las direcciones de las entidades y de su
responsabilidad sobre la eficiencia, eficacia y el control en el empleo del
personal, los recursos materiales y financieros que manejan; unido a la necesidad
de exigir la responsabilidad a aquellos directivos con decisiones o acciones
que puedan ocasionar daños y perjuicios a la economía.
Pondera la actuación ética de las entidades y sus
directivos como mecanismo de fortaleza de control interno y para lograr los
resultados esperados en cuanto al cumplimiento de su plan con eficiencia,
orden, disciplina y acatamiento absoluto de la legalidad.
Los objetivos e indicadores del CMI se derivan de la
misión y estrategia de la gestión empresarial y contemplan la actuación de la
organización desde cuatro perspectivas: clientes, procesos, crecimiento y
financiera.
La literatura consultada para la realización de esta
investigación posibilitó un acercamiento a diferentes definiciones de CMI.
Aunque algunos expertos lo refieren como una idea antigua con nuevo nombre,
otros la definen como una herramienta esencial para la dirección proactiva y de
elevada eficacia para mejorar la gestión de la organización empresarial.
Ciertamente, el concepto de CMI está permeado por las ideas existentes
alrededor del tablero de control, pero con una evolución adecuada a las
exigencias de un mercado en constante trasformación.
De la revisión bibliográfica se deduce que su primera
formulación conceptual data de 1992, cuando Kaplan y Norton lo definen como una
herramienta que traduce la estrategia y la misión de una organización en un
amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.
Otros autores, como Ripoll Feliu (1999), expresan que “el
CMI además de informar, contribuye a formular y a comunicar la estrategia,
alinear los objetivos de la organización y de los empleados, formar y motivar a
los trabajadores, mejorar de manera continua y, por último, rediseñar la
estrategia” (p. 78).
Para Biasca (2000), como se
citó en Lu Gutiérrez (2019), “el CMI, es la organización de un conjunto de
indicadores que le permitan a un gerente tomar decisiones, saber qué pasa y
completar sus actividades gerenciales” (p. 5).
A estas ideas, Pilot (2006), agrega que “sirve como canal de comunicación
entre los diferentes niveles de la empresa, ya sean horizontales o verticales,
e informa de la evolución de la estrategia y de los objetivos del negocio” (como
se citó en Lu Gutiérrez, 2019, p.6). Un estudio con las tendencias históricas
en la evolución de esta herramienta, sus rasgos y definiciones, se presenta por
Reyes Seijas y Pérez Campaña (2020).
Referentes
en Cuba sobre el empleo del Cuadro de Mando Integral
En Cuba, desde los años 90 del pasado siglo, se ha trabajado
en el fortalecimiento de la empresa estatal y para lograrlo se han valorado
diferentes modelos de gestión que así lo permiten. A partir de ese momento surgen,
por ejemplo, la Dirección por Objetivos y la Dirección por Valores. Luego, como
respuesta a la necesidad creciente de insertar al país en un contexto
internacional, comienza el llamado Proceso de Perfeccionamiento Empresarial,
que dio lugar al diseño e implementación de nuevos modelos de gestión
corporativos, incluyendo el empleo del CMI.
Diversos autores cubanos han realizado también sus
aportes sobre este tema en aras de contar con un instrumento que alerte de las
situaciones problemáticas de la entidad, con un enfoque estratégico y
corporativo; sobre todo, teniendo en cuenta las peculiaridades de una economía
abierta y centralizada que dé respuesta a los intereses de la sociedad en su
conjunto. Medina León et al. (2021); Pérez Campaña et al. (2022) y Nogueira
Rivera et al. (2024), son algunos de los que constituyen referentes
metodológicos acerca del diseño e implementación de diferentes CMI.
Algunos de estos autores realizan, incluso,
contribuciones teóricas a esta definición. Así Pérez Campaña (2005), lo define
como una “herramienta que permite conectar el rumbo estratégico de la empresa
con la gestión de sus procesos” (p. 15).
Posteriormente, Machado Martínez (2009) lo considera “un
instrumento de información, sobre la gestión de los diversos centros
decisionales, que permiten reaccionar a corto plazo sobre una situación
determinada en la organización” (p. 89).
La política actual del país también demanda el empleo
de este tipo de herramienta. La Resolución Económica del VIII Congreso del
Partido Comunista de Cuba, refiere que se debe fomentar el empleo de técnicas modernas
de dirección empresarial, adecuadas al contexto cubano y basadas en las mejores
y más avanzadas prácticas contemporáneas (Partido Comunista de Cuba [PCC],
2021).
Como respuesta a este llamado, se realizan en la
actualidad diversos estudios relacionados con el uso del CMI. En el contexto
empresarial figuran los de Rizo-Martí (2020) y Rodríguez Fajardo (2020), los
que están implementados en empresas comercializadoras; en cambio, los de Alonso-Escalona
et al. (2021) y Nogueira Rivera et al. (2024), se aplican a empresas productoras.
Del mismo modo, el uso de esta herramienta de gestión
se ha extendido a la esfera no empresarial, tal es el caso del trabajo de Ramos
Acevedo et al. (2020), orientado al contexto deportivo; Vega de la Cruz et al. (2021),
quienes lo aplican en la gestión hospitalaria; mientras que, Rodríguez Santana et
al. (2023) e Igarza del Toro (2024), para las instituciones de educación
superior.
A partir de la literatura consultada se advierte, en
sentido general, que el CMI es una metodología o herramienta que contribuye a
la implementación más efectiva de la estrategia empresarial, pues brinda desde
su arquitectura de perspectivas e indicadores la vía para transmitir los
propósitos misionales y la forma en que se alcanzan en el mediano y largo
plazo.
Perspectivas
del Cuadro de Mando Integral
Desde su concepción, el CMI se basa en la articulación
de cuatro perspectivas que facilitan el control de la gestión organizacional (Kaplan
y Norton, 1992). A continuación, se profundiza en la función e importancia de
cada una de ellas.
·
Perspectiva Financiera
Para la mayoría
de las compañías con fines de lucro, el dinero es una prioridad. Por lo tanto,
para estas entidades la perspectiva más importante involucra los objetivos
financieros. Esencialmente, cualquier objetivo estratégico relacionado con la
salud financiera y la rentabilidad de la empresa puede incluirse en esta
perspectiva, donde los ingresos y las utilidades son objetivos que la mayoría
de las organizaciones enumeran; es decir, refleja la meta final de generar
utilidades. Algunos de sus Indicadores son:
Margen de utilidad, Costos de producción, Eficiencia, Fuentes de ingresos,
Flujo de caja y Valor agregado.
·
Perspectiva del Cliente
En cada modelo
de negocio es esencial identificar el mercado y realizar una caracterización
del tipo de cliente hacia el cual se va a dirigir el producto o servicio de la
empresa. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se
inserta el negocio. Desde esta se pretende dar respuesta a la pregunta: ¿Qué
hacer para satisfacer las necesidades de los clientes?
En esta
perspectiva la empresa debe centrarse en concebir estrategias para la
adquisición de clientes futuros y la fidelización de los actuales, de forma tal
que permitan a la organización generar utilidades, los que se pueden evidenciar
en la perspectiva financiera.
Entre los
indicadores más empleados en esta perspectiva figuran: Cuota de mercado,
Satisfacción del cliente, Reconocimiento de marca, Engagement
en las Redes sociales, Pedidos devueltos o Número de quejas.
·
Perspectiva de los Procesos
Internos
En esta
perspectiva es necesario asegurar la ejecución exitosa de los procesos clave de
la organización, con el fin de cubrir los objetivos y expectativas de los
propietarios (indicadores financieros) y de los clientes (indicadores de
clientes).
Los indicadores
de esta perspectiva se definen cuando ya se han establecido los anteriores, ya
que buscan la alineación tanto de la perspectiva de los propietarios, como de
los clientes con los procesos clave dentro de la empresa, con el fin de cumplir
los objetivos estratégicos. Generalmente se encaminan a la mejora de productos
o servicios, de la gerencia de los proyectos, al aumento de las adquisiciones o
la integración.
Esta perspectiva
se desarrolla a partir de la cadena de valor o el modelo de negocio particular
de cada empresa, de manera que los indicadores son específicos para cada
organización. Sin embargo, estos son algunos de los que con mayor frecuencia se
usan: simplificación de un proceso de aprobación interno, optimización de la
calidad, reducción de los residuos de fabricación, capacidad de producción,
costo de desarrollo de nuevos productos o servicios, cumplimiento de garantías,
tiempos de fabricación, o el tiempo de respuesta al cliente.
·
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
La última
perspectiva considera objetivos e indicadores de desempeño más intangibles.
Generalmente compulsa el aumento en la capacidad de investigación y desarrollo,
la optimización del capital humano, la capacitación y la optimización de la tecnología.
Por el amplio espectro que cubre, esta perspectiva a menudo se divide en los
siguientes componentes:
• Capital
humano: habilidades, talento y conocimiento. Por ejemplo, evaluación de
habilidades, evaluación del desempeño, efectividad de la capacitación.
• Sistemas e
infraestructura: se refiere a los recursos que la empresa ofrece a su talento
humano para llevar a cabo sus actividades de manera más efectiva.
• Clima
organizacional: refleja cómo se sienten los trabajadores en el desempeño de sus
labores o si se sienten involucrados y con voz. Estos aspectos pueden
repercutir en el desempeño y la productividad de los trabajadores.
·
Otras Perspectivas del Cuadro
de Mando Integral
Dependiendo de
la naturaleza de la organización, el CMI se puede adaptar para reflejar las
metas y objetivos que persigue. Esto ocurre, por ejemplo, al emplearlo en el sector
público, o en organizaciones sin fines de lucro.
El
Cuadro de Mando Integral como contribución a la gestión sostenible en la empresa
A partir del VII
Congreso del PCC, el Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social hasta el
2030 (PNDES) (Ministerio de Economía y Planificación, 2019), se erige como
una herramienta primordial para articular los objetivos y metas que se entrecruzan
entre los ODS (Naciones Unidas, 2016), la Conceptualización de Modelo Económico
y Social y los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la
Revolución (Comité Central del Partido Comunista de Cuba [CCPCC], 2021).
En estos
documentos se proclama una concepción que pretende conducir al país al logro de
los objetivos políticos, económicos, sociales, ambientales y culturales, desde
un enfoque basado en el desarrollo integral y pleno de los seres humanos,
cuestión que además se ratifica, en la nueva Constitución de la República,
aprobada por la Asamblea Nacional del Poder Popular (ANPP, 2019).
Para lograr esta
aspiración, resulta imprescindible la sensibilización de los directivos, no
solo para que gestionen de forma eficiente los procesos, sino para que lo hagan
con un enfoque sostenible (Borrero Rivero et al., 2022).
Estas ideas son
defendidas por León Estavillo et al. (2017), así como
Cruz Bermúdez y González Damián (2020), al poner énfasis en
aspectos como el desarrollo social, la calidad de vida del espacio comunitario
donde se enclava la empresa, el bienestar de los trabajadores y el manejo ético
de las diferentes tecnologías.
Por su parte, Pérez
Hernández (2016), Rodríguez-Sánchez (2021) y Reyes Hernández et al. (2022),
formulan propuestas metodológicas que apuntan al diseño de estrategias con
enfoque sostenible, aunque ponen un marcado énfasis en la dimensión ambiental.
Díaz-Canel
Bermúdez y Delgado Fernández (2021) presentan este enfoque, incluso desde un
Mapa Estratégico, de un CMI para el Modelo de Gestión del Gobierno orientado a
la innovación en Cuba. De ahí la importancia de que herramientas como esta
comiencen a ser empleadas en todo el entramado de la vida económica del país,
pero, a partir de la consideración de los ODS.
Al respecto se
identifican dos grandes tendencias en la literatura. La primera propone la
incorporación de una quinta perspectiva a las cuatro clásicas, la perspectiva
de Sostenibilidad. Algunos ejemplos se muestran a continuación. En la arena
internacional Pérez Hernández (2016) propone la incorporación de una quinta
perspectiva a la que denomina No comercial, que integra aspectos culturales,
medioambientales y sociales para los Prestadores turísticos de Colombia.
Mientras que, en
el contexto nacional, específicamente en la empresa Campismo Popular de Villa
Clara, Espino-Valdés et al. (2015) proponen “(…) un procedimiento para el
despliegue del cuadro de mando integral, sustentado en las cuatro perspectivas
que proponen los clásicos y se adiciona una quinta perspectiva (la
sostenibilidad ambiental). (…)” (p. 328). La otra tendencia, en cambio, apela
al principio de la transversalización y procura la incorporación de objetivos
relacionados con los diferentes ODS en cada una de las cuatro perspectivas
clásicas del CMI, algunos trabajos que se enmarcan en esta tendencia son:
En el terreno
internacional, León Saavedra (2010), propone las siguientes perspectivas:
Gestión del conocimiento, como alternativa a la de formación y crecimiento; que
promueve más que la estructura física y humana del aprendizaje, la interacción
de los grupos de interés en función de la sostenibilidad; la segunda es la
Perspectiva de la cadena de valor sustentable, desde la cual la calidad debe
estar inmersa en cada uno de los eslabones de la cadena con criterios de
sostenibilidad, con énfasis en modelos como producción más limpia (PML) y el
ZERI relacionado con cero emisiones; la Perspectiva de las partes interesadas,
relacionada con cumplir las expectativas de todos los grupos que guardan
relación directa con la empresa; y la Perspectiva de distribución de la
riqueza, como alternativa a la financiera, porque incluye la compensación no
solo a propietarios y empleados, sino también a otras partes interesadas.
Ghiglione Franco (2021) considera que, aún
cuando se mantengan las cuatro perspectivas clásicas, se sugiere repensar la
estrategia a la luz de concebir objetivos e indicadores para cada una de estas
perspectivas desde enfoques económicos, sociales y ambientales. En el contexto
cubano, Rizo-Martí (2020) reconoce en los diferentes procesos de la empresa una
perspectiva social, una económica y una ambiental, idea que se materializa en
los diferentes objetivos e indicadores de un CMI para la gestión de
comercialización.
Indicadores
sostenibles relevantes en la gestión empresarial, su integración al diseño
estratégico
Un CMI
Sostenible tiene la función de facilitar, en las organizaciones, la toma de
decisiones informadas a mediano y largo plazo, que equilibren los aspectos
económico-financieros, ambientales y sociales.
A partir de una
sistematización en los autores consultados, se considera que algunos
indicadores que pudieran formar parte de un CMI Sostenible para empresas
cubanas pueden ser:
A.
Aprendizaje y Crecimiento
Capacitación
y Desarrollo
• Porcentaje
de empleados que han recibido capacitación en temas de sostenibilidad.
• Número de
horas de capacitación por empleado.
• Porcentaje
del presupuesto destinado a capacitación y desarrollo.
Innovación
• Número de
proyectos o iniciativas de innovación relacionados con la sostenibilidad.
• Porcentaje
de ingresos generados por productos o servicios sostenibles.
• Porcentaje
de presupuesto destinado a investigación y desarrollo.
Cultura y
Valores
• Percepción
de los empleados sobre la cultura y los valores de la organización en relación
con la sostenibilidad.
• Número de
iniciativas internas que promueven la sostenibilidad o campañas de
sensibilización sobre los ODS.
• Porcentaje
de empleados que participan en iniciativas voluntarias relacionadas con la
sostenibilidad.
Gestión del
Talento
• Porcentaje
de empleados que cumplen con los objetivos relacionados con la sostenibilidad
en su evaluación del desempeño.
• Tasa de
rotación de empleados en áreas clave de sostenibilidad.
• Porcentaje
de mujeres en puestos técnicos y de dirección.
- Procesos
Internos
Eficiencia en la
pesca
• Toneladas
producidas.
• Toneladas
por hora de trabajo.
• Porcentaje
de descarte.
• Porcentaje
de producción certificada como sostenible.
Eficiencia
Energética
• Consumo de
combustible por hora de trabajo o por toneladas producidas.
• Porcentaje
de energía renovable utilizada.
Calidad del
Producto
• Porcentaje
de producción que cumple con los estándares de calidad y seguridad.
Gestión de la
cadena de suministros
• Porcentaje
de proveedores certificados como sostenibles.
Innovación en
Procesos
• Número de
proyectos o iniciativas para mejorar la eficiencia y sostenibilidad de los
procesos internos.
• Porcentaje
del presupuesto destinado a la investigación y desarrollo en procesos
sostenibles.
- Perspectiva
Clientes
Satisfacción del
cliente
• Porcentaje
de clientes satisfechos con la calidad del producto.
• Porcentaje
de clientes que recomiendan el producto a otros.
• Porcentaje
de clientes que repiten la compra de forma sistemática.
Cumplimiento de normativas
y estándares
• Cantidad
de certificados y sellos de calidad previstos.
Responsabilidad
Social
• Porcentaje
de beneficios destinados a proyectos sociales y ambientales.
• Cantidad
anual de suministros que sustituyen importaciones como resultado de
encadenamientos productivos.
- Perspectiva
Financiera
Rentabilidad
• Margen de
beneficio.
• Retorno de
la inversión (si existió alguna).
• Crecimiento
de ingresos y ganancias.
Eficiencia
• Costo de
Producción, productividad.
• Eficiencia
energética.
• Reducción
de desperdicios y pérdidas.
Inversión en
sostenibilidad
• Porcentaje
del presupuesto destinado a iniciativas y proyectos sostenibles (formación de
capacidades, salud, u otras relacionadas con los ODS, al interior de la
empresa).
• Inversión
en tecnologías limpias y renovables.
Financiamiento
sostenible
• Porcentaje de financiamiento obtenido
a través de préstamos y créditos sostenibles (banca verde).
Desafíos
y ventajas del empleo del Cuadro de Mando Integral para evaluar la
sostenibilidad en la gestión organizacional
Diversos autores
reconocen la existencia de retos o desafíos en la implementación de un CMI con
enfoque sostenible. Así Rodríguez Rudi y Ricárdez Jiménez (2022), refieren que
para lograrlo es necesario un cambio en la cultura organizacional,
caracterizado por la asunción de valores y prácticas que impliquen la
alineación de los ODS en cada proceso. Esto puede ser un desafío, especialmente
en empresas con estructuras jerárquicas arraigadas y conservadoras.
Por su parte, Vecino Rondón et al. (2023), identifican un desafío
en la selección de los indicadores adecuados para medir el progreso hacia los
ODS. Estos deben ser específicos, medibles y alineados con la estrategia de la empresa pero, para ello, se requiere una comprensión
profunda de los 17 objetivos con sus respectivas metas y de las acciones que la
empresa puede hacer para acentuar la contribución al logro de algunas o para
atenuar el impacto negativo en otras.
El CMI Sostenible
no debe ser solo un ejercicio anual o trimestral, debe integrarse en la gestión
diaria de la empresa; lo que es considerado, por Benítez Marqués (2022), otro
reto o desafío. Esto implica monitorear constantemente los indicadores, ajustar
las acciones y asegurarse de que todos los niveles de la organización estén
comprometidos con su implementación.
Por su parte, Murillo
Pérez (2020) advierte un reto en que, aunque la actividad de la empresa tiene
sin duda un objetivo económico financiero, el CMI debe incluir sistemáticamente
una medición del impacto social y ambiental de las operaciones. Este proceso de
evaluación puede ser desafiante, pero el logro de un enfoque sostenible en la
gestión organizacional debe incluir prácticas y procedimientos de este tipo
para lograr la integración entre la sostenibilidad y la creación de valor a
largo plazo.
No obstante, a
pesar de estos retos, varios autores enuncian las ventajas o beneficios de
emplear un CMI como herramienta estratégica que permite medir y gestionar el
desempeño de la empresa desde múltiples perspectivas y, más aún, cuando se
aplica con un enfoque basado en los ODS.
Entre estas
ventajas figuran la posibilidad de proporcionar una imagen visual de la
estrategia a través del mapa estratégico que muestra las conexiones
causa-efecto entre los objetivos comerciales, las iniciativas y las métricas (Benítez
Marqués, 2022).
Este mapa
estratégico es más efectivo que un plan estratégico extenso ya que visualiza,
de manera concisa, cómo se relacionan los diferentes componentes de la
estrategia, incluyendo los relacionados con la sostenibilidad.
El CMI Sostenible
constituye, además, una base para la discusión sobre desafíos operacionales o
comerciales y posibles soluciones basadas en la sostenibilidad. Si surge una
nueva idea o desafío, se puede ubicar en el mapa estratégico y evaluar cómo
contribuye a otros objetivos o iniciativas, no solo de tipo económico, sino
también sociales o ambientales. Según Rodríguez Rudi y Ricárdez Jiménez (2022),
esta herramienta explica el contexto empresarial mediante conexiones de causa y
efecto, lo que ayuda a las partes interesadas a comprender por qué y cómo se
establecen los objetivos.
CONCLUSIONES
En el artículo se presenta una síntesis del origen y evolución del CMI
como herramienta para el Control de Gestión, a la vez que se profundiza en el
contenido de cada una de sus perspectivas.
La incorporación de la arista de la sostenibilidad en el diseño y
desarrollo de un CMI, es uno de los reclamos en la actualidad, sobre todo a
partir de la aprobación de los ODS. La dimensión económica ha dejado de ser la
absoluta prioridad entre las metas de la empresa, pues la social y la ambiental
cada vez reclaman, con más fuerza, la incorporación de indicadores que brinden
la oportunidad de dar un seguimiento sistemático a estos temas.
Alonso-Escalona, R., Vega-de la
Cruz, L. O., Pérez-Pravia, M. C. y Pérez-Vallejo, L. M. (2021). Cuadro de mando
integral para una unidad empresarial de campismo popular. Ciencias Holguín,
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Benítez Marqués,
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Borrero Rivero,
R., Domínguez Nápoles, E. F. y Tirado Benítez, A. de la L. (2022). La
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Conflicto de intereses: Los
autores declaran no tener conflictos de intereses. |
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