RESUMEN
Introducción: La
investigación enmarca su accionar en la gestión de la comunicación en la
Empresa de Suministros Agropecuarios de Sancti Spíritus. Se inserta dentro de
las líneas de investigación de la comunicación organizacional desde una
perspectiva cualitativa.
Objetivo:
Diseño de un modelo de gestión de comunicación que contribuya a la correcta
gestión de la comunicación en la Empresa de Suministros Agropecuarios de Sancti
Spíritus.
Métodos: Se
sustenta en la investigación bibliográfica y documental, el análisis de
contenido, la observación, la entrevista y la encuesta como técnicas
fundamentales y la triangulación de los resultados.
Resultados: El modelo
propuesto parte de un enfoque sistémico, a la necesidad de estudiar la
comunicación como proceso que deriva de las relaciones de la organización en sí
misma y de esta con sus públicos.
Conclusiones: En
el análisis de los referentes teóricos que sustentan la gestión de comunicación
organizacional se ratifica que la misma es un proceso complejo, novedoso,
sujeto a las complejidades de cada entidad con la carencia de modelos que
normen su gestión de forma eficiente y se propone un modelo de Gestión de Comunicación
que parte de las propias necesidades de comunicación detectadas en términos de
brecha entre el actual estado del centro y la situación deseada por sus
públicos.
Palabras claves: comunicación;
gestión de la comunicación; empresas cubanas; empresa pública
______________________________ Abstract:
Introduction: This research focuses its actions on the communication management
in the Sancti Spíritus Agricultural Supply Company. The research deals with the
lines of organizational communication following a qualitative approach.
Objective: to
design a model of communication management that contributes to the correct
management of communication in the Sancti Spíritus Agricultural Supply Company.
Methodos: The
fundamental techniques used are: the bibliographic and documentary research,
the document analysis, observation, interview and survey. Finally, with the
triangulation of results, it was possible to confirm that the absence of an
integrated system in communication management influences the fragmentation and
improvisation of communicative actions in the entity.
Results: The
proposed model is based on a systemic approach, focusing on the need to study
communication as a process deriving from both, the relations established within
the organizational process itself, and from this one with its audiences.
Conclusions: The
analysis of the theoretical and methodological references that support the
management of organizational communication allowed to ratify that the communication
management is a complex and novel process, subject to the complexities of each
entity with the lack of models that regulate its management efficiently.
Therefore, the proposal of a Communication Management model is based on the
communicative needs detected in terms of the gap between the current situation
and that desired by its audiences.
Keywords:
communication management model; communicative processes;
Cuban companies.
INTRODUCCIÓN
os
procesos comunicativos se han modificado y en el ámbito de las organizaciones
se desenvuelve cada vez más rápido, el siglo XXI pone sobre las instituciones
retos constantes en los cuales el punto central es el hombre y por ende es de
vital importancia la información que se envía y recibe dentro del marco de una
entidad, donde la comunicación como proceso influye tanto ascendentes,
descendentes y horizontales en las relaciones humanas y las relaciones con
sindicatos, organizaciones y comunidades.
La
comunicación es sumamente importante en todo contexto social, laboral y
organizacional, caracterizar su estado en un centro laboral, permitirá detectar
deficiencias, fortalezas y quizás amenazas, las cuales pueden ser erradicadas
unas y utilizadas otras para el mejor aprovechamiento de las relaciones
interpersonales, la carga de trabajo y los recursos materiales (Trelles, 2001).
Actualmente
los estudios de Comunicación organizacional en Cuba se realizan sobre la base
de considerar que el cambio no puede estar dirigido sólo a priorizar los
aspectos tecnológicos y estructurales, sino también a los recursos humanos, que
desarrollan elementos capaces de conducir el proceso con pro-actividad;
constituyendo un ejemplo el modelo del Perfeccionamiento Empresarial con el
cual se dio un importante paso hacia su consolidación con la inclusión del
Sistema de Comunicación en el año 2007.
Para
Rivero (2018) la comunicación en las organizaciones hay que tenerla en cuenta
desde dos perspectivas: desde su función estratégica, como un subsistema dentro
del sistema general de la empresa, que le permite gestionar todas sus acciones
como una más de las funciones estratégicas de la dirección de la organización;
donde tienen lugar los procesos de construcción de significados compartidos,
posibilitando la coherencia de las acciones coordinadas para lograr los
objetivos de la organización. Su segunda dimensión, carácter transversal, se
refiere a la comunicación como eje de toda la organización, siendo copartícipe
de todas las acciones de la entidad en su conjunto y por separado, aun cuando
el objetivo o propósito de cada una de estas no sea la comunicación en sí
misma. Las organizaciones cubanas no permanecen divorciadas de estos nuevos
desafíos. Cuba se ha distinguido en los últimos años por la implementación de
constantes transformaciones, cuyo objetivo fundamental es el perfeccionamiento
de los valores y principios socialistas a partir de la reestructuración
económica del país.
La
Empresa de Suministros Agropecuarios de Sancti Spíritus, perteneciente al Grupo
Empresarial de Logística del Ministerio de la Agricultura (GELMA). Fue creada
por Resolución No. 42 con fecha 26 de Febrero de 2001, dictada por el Ministro
de la Agricultura y por acuerdo 6293 de fecha 26 de Marzo de 2008, del Comité
Ejecutivo del Consejo de Ministros, donde se aprobó el comienzo de la
Aplicación del Perfeccionamiento Empresarial. La misma está conformada por 4
Unidades Empresariales de Base y la Dirección de la Empresa. (UEB
Comercialización y Servicios, UEB Agroindustrial Yaguajay, UEB Producción y
Servicios, UEB Centros Comerciales), distribuidas
en todos los Municipios de la Provincia con la apertura de Centros Comerciales
y tantas sub sedes como se necesitaran para potenciar las formas productivas y
que los recursos lleguen directamente al productor, eliminar los
intermediarios, ganar en rapidez y calidad en las entregas de insumos y
equipamientos agrícolas,
Todo
esto ha hecho posible que sea una empresa en perfeccionamiento empresarial y
por tanto ha estado inmersa en el cambio. La base reglamentaria del
perfeccionamiento exige entre los 18 sistemas, la implantación y certificación
del Sistema de Comunicación Empresarial (ESC) que tiene gran implicación e
impacto en el resto de los sistemas, y que se explica a través de los Manuales
de Gestión de la Comunicación e Identidad Corporativa.
La
presente investigación muestra, como premisa que prevé dar solución a un
problema que circunda hoy la realidad de nuestro país con el incumplimiento de
normas jurídicas, que rigen en el estado cubano para la implementación del
sistema de comunicación de las empresas, que influyen en la fragmentación e
improvisación de las acciones comunicativas. Por lo que la presente
investigación de manera empírica y espontánea pretende contribuir a la
coherencia y sinergia de la gestión de la comunicación con el fin de cumplir
con mayor eficiencia y rapidez los objetivos de la empresa objeto de estudio.
Para
dar solución al problema planteado se formula como premisa: Actualmente en la
Empresa de Suministros Agropecuarios Sancti Spíritus, los procesos relacionados
con la comunicación organizacional se dan de una forma aislada con una
fragmentación e improvisación de las acciones comunicativas; no existe como una
herramienta de trabajo que de forma explícita interrelacione todos los
instrumentos a implantar en la entidad en aras del mejoramiento de la
organización, acorde con los requerimientos del Sistema de Dirección y Gestión
Empresarial Estatal, por lo que si se diseña un modelo de gestión de
comunicación, facilitaría ordenar sus funciones en la organización con mayor
eficiencia y rapidez.
MARCO TEÓRICO O REFERENTES CONCEPTUALES
La
manera en que la comunicación es entendida hoy en el contexto cubano juega un
papel clave en la concepción de la gestión. Si el conocimiento sobre la
comunicación, la valoración de su importancia y su práctica es escasa, mediada
por prejuicios y desconocimiento de sus funciones, similar será la práctica en
la correcta gestión. Los propios diagnósticos que sobre la situación de la
comunicación se están efectuando en muchas de nuestras entidades en el contexto
de la aplicación del perfeccionamiento empresarial, proyectan luz sobre la
tendencia que aún persiste en algunos directivos sobre sus conceptos limitados
de lo que es la comunicación (confundiéndola con información, entendiéndola
como gasto y no como inversión, sin asignarle presupuesto independiente, etc.),
por ello la poca claridad acerca de los beneficios que una buena aplicación de
esta traería. En sentido general, no se gestiona propiamente dicho y tampoco,
en ocasiones, existe estructura alguna que la guíe y la desarrolle de forma
correcta (Rivero, 2017).
En
el contexto actual, donde Cuba permanece enfrascada en la actualización de su
modelo económico, a partir de la implementación de los Lineamientos de la
Política Económica y Social del Partido y la Revolución; aprobados en el 6to
Congreso del PCC en abril de 2011, se impone la participación consciente,
protagónica y transformadora del pueblo a fin de ir aumentando los niveles de
implicación y compromiso, como se ha afirmado una y otra vez y en 2012 quedó
ratificado en las discusiones de la Primera Conferencia Nacional del Partido.
Mucho más reciente.
No
existen dudas de que es precisamente la Comunicación en las organizaciones
quien debe jugar un papel preponderante en el logro de un verdadero consenso y
apoyo, participación y compromiso de todos en las complejas tareas que tenemos
por delante: fomento y consolidación de valores, símbolos y tradiciones
patrias, de cultura económica y tributaria, cultura de control y prevención,
cultura jurídica, cultura económica, cultura del ahorro y uso eficiente y
sostenible de todo tipo de recursos, así como de la responsabilidad social de
la población y entidades del país, entre otros tantos.
La
base del perfeccionamiento de la gestión empresarial en Cuba es el hombre,
devenido centro del problema de la eficiencia, y como se afirma por Pérez
Betancourt (2009) “(…) Reconocer e incentivar al hombre para que dé lo que
debe y puede, es la palanca que moverá al sistema empresarial cubano con el
punto de apoyo irrenunciable que es el sistema socialista (….)” (p. 176), en
que este se motive e implique más en el logro de los objetivos de la
organización, identificándolos con sus objetivos personales, aumenta su
eficiencia, eficacia y calidad gestando sistema de gestión de la comunicación
(SGC), que está implícito en todos los sistemas que componen este proceso,
elemento indispensable para el desarrollo de los grupos; la lucha por objetivos
comunes; la dirección por valores; el incremento de la motivación y
participación de los públicos; la disciplina y exigencia, todos elementos
básicos para la implantación del perfeccionamiento.
El
hecho es, que la comunicación se ajusta a los principios de la empresa
socialista, basada en la valoración de los recursos humanos, la participación,
motivación, compromiso y sentido de pertenencia a la organización. Cada una de
las herramientas de la comunicación debe estar en función de lograr mensajes
eficaces para evitar ruidos y pérdida de tiempo. Han de ser seleccionados
cuidadosamente los canales o soportes utilizados a fin de buscar soluciones
racionales que sean eficaces, así como desarrollar una política de atención al
cliente externo (Lauzao y Rodríguez, 2012).
Sin
embargo, la importancia de la comunicación en el contexto cubano se comenzó a
vislumbrar años antes, lo que queda demostrado por el hecho de que en los
últimos años han visto la luz al menos cuatro normas que se refieren a
Comunicación en las organizaciones, las que de una manera u otra han
contribuido a otorgar cierta legitimidad jurídica y política a la actividad en
la nación. Estas son las “Orientaciones del Buró Político del Comité Central
del Partido Comunista de Cuba (PCC) para incrementar la eficacia informativa de
los medios de comunicación masiva del país (PCC, 2007), (aunque estas se
emitieron desde 1975 y luego fueron actualizadas en 1984 hasta la actual del
2007); el Decreto –Ley No. 252 “Sobre la continuidad y el fortalecimiento del
sistema de dirección y gestión empresarial cubano” (Consejo
de estado, 2007) y el Decreto No. 281 Reglamento para la implantación y
consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal, (Consejo
de Ministros, 2014) (en cuyo Capítulo XIX se aborda la necesidad de contar con
un Sistema de Comunicación Empresarial), más el componente
Información-Comunicación previsto en la Resolución 297 del año 2003. Esta
última derogada y en su lugar, pero mucho más robustecida, aparece la Resolución
No. 60/11 “Normas del Sistema de Control Interno” aprobada en marzo de (Contraloría
General de la República, 2011), la que igual que su predecesora, ratifica como
uno de sus componentes el de Información-Comunicación.
Y
que de forma similar a lo que ocurre con las bases del perfeccionamiento, no
excluye la mirada de la comunicación en el resto de sus componentes, además de
que aboga por el fomento del papel de esta en la actividad de prevención,
gestión de riesgos y del cambio.
Añádasele
a lo anterior, la inclusión de la Comunicación Institucional en la Norma Cubana
Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano (Franch
León & Guerra Becerra 2016), como uno de los
requisitos que tienen que cumplir las organizaciones para certificar el
mencionado sistema.
Todo
lo anteriormente citado ha posibilitado, aún con sus limitaciones, que se vaya
asumiendo el valor de la comunicación por parte de los directivos y constituye
una muestra de cómo se ha ido labrando el camino de su justificación ante los
órganos decisores de políticas del país, que constituye a la vez, un eslabón
muy importante en pro de la institucionalización de la comunicación y del
comunicador en el escenario cubano. Y si bien hay que reconocer que todavía no
es una actividad altamente reconocida o legitimada socialmente, sus prácticas
se han ido extendiendo paulatinamente en el sector empresarial y organizacional
cubano.
La actual preocupación de las entidades
está centrada en la gestión efectiva de la comunicación, por lo que temas como
la medición, evaluación, diagnóstico y control, constan dentro de los más
discutidos en el panorama profesional y académico más inmediato. La medición/
evaluación va instituyéndose como un requerimiento de la credibilidad, el
conocimiento y la influencia en el campo de la comunicación. Y es que se
requiere contar con sistemas de gestión sobre los múltiples recursos que
utiliza el área de comunicación y un sistema evaluativo que posibilite
comprobar su valía
Para el contexto cubano tener en cuenta
la gestión de la comunicación está hoy entre las prioridades del país, que
apuesta por la eficiencia y la eficacia de las entidades, la disciplina, y todo
ello en sintonía con la institucionalización de la cual depende en medida
importante el futuro de la nación.
La gestión de la comunicación se puede
materializar a través de planes, programas y proyectos o campañas de corto,
mediano y largo plazo a partir de un conjunto de metodologías y herramientas
específicas, pero con estricto apego a la estrategia de la organización, en la
medida en que se cuente con una estrategia bien definida y actualizada, el
equipo de comunicación dispondrá de elementos para ofrecer el mejor apoyo
posible para su cumplimiento (Trelles, 2002).
En un mundo empresarial en el que los
productos y las ofertas de servicios son cada vez más fáciles de imitar, la
gestión de la comunicación se convierte en uno de los factores potenciales de
diferenciación. Antes de vender un producto o servicio, el personal de una
organización debe estar bien informado del mismo, tanto de las características
del producto como de los beneficios para los consumidores o usuarios
potenciales.
A expensas de que la comunicación en las
organizaciones sea o no coordinada, es más que sabido que las mismas siempre
están comunicando. En efecto, existen áreas donde se planifican y ejecutan
acciones de índole comunicativas, así podemos mencionar en los departamentos de
recursos humanos donde entre sus funciones está la atención al público interno,
por lo que se deriva su enfoque hacia la comunicación interna. Las relaciones
públicas, también actúan con el mismo objetivo, a lo que se le añade la
atención a los públicos externos. Por su parte, el marketing, la publicidad y
la propaganda, estas últimas con gran énfasis en el producto o servicio que la
institución oferta, son todas áreas que tributan a la comunicación
organizacional (Trelles, 2002).
En la bibliografía consultada se ratifica
que en comunicación institucional, no se trata de hablar solamente al exterior,
como lo hacen los publicitarios y relaciones públicas. La comunicación externa
también es comunicación interna. Todo lo que se comunica hacia fuera, en forma
pública, también llega al público interno. Si diseñamos una campaña de
publicidad, en contradicción con los mensajes que recorren nuestras redes
internas, los niveles de conflictividad pueden alcanzar proporciones épicas. La
comunicación institucional se construye desde el interior de la entidad hacia
fuera, lo cual hace imprescindible definir una gestión de comunicación interna,
con objetivos y metas claras y generar una comunicación integral, estratégica
y eficaz para los diversos públicos de la entidad.
La gestión en las comunicaciones implica
llevar adelante una política organizacional sistemática que defina la
estrategia de intervención en esos actos para las relaciones con los públicos
de la organización, volver comprensibles los alcances y modalidades de su actividad-
en mayor medida a la opinión pública- y facilitar el desarrollo de un ambiente
de credibilidad en su contexto.
Se supone entonces que un análisis
previo de la misión y visión de la organización, así como de su estado deseado
y su actual situación organizacional. De ello se derivan sus necesidades de
comunicación la definición de objetivos en un plan global y un conjunto de
acciones coherentes a partir de una política que establezca principios y
orientaciones generales susceptibles de aplicarse en planes concretos de
comunicación materializados en soportes y canales de comunicación
Desde esta perspectiva de gestión, la
simple yuxtaposición de actividades no necesariamente supone una estrategia.
Cada acción o producto que propongamos deberá interactuar con los demás, pero a
la vez tener independencia y ser flexible como para que no se caiga el sistema
si alguno de ellos no puede llevarse a cabo. También es importante que
consideremos que una estrategia es una acción eminentemente política, que
requiere la toma de decisiones políticas, ejecuciones administrativas y una
fuerte acción interna para que los agentes conozcan, compartan y sean
partícipes activos de la estrategia. A lo que debemos apuntar, en síntesis, es
que las iniciativas funcionen como un sistema, puesto que de la interacción
entre las distintas actividades resultarán los cambios esperados (Rivero,
2018).
La empresa, a menudo sin un plan de
gestión de la comunicación, suele insertar de manera espontánea anuncios en
diferentes soportes (prensa, radio, etc.). Esta falta de planificación de la
comunicación lleva con frecuencia a no alcanzar los beneficios esperados con
los esfuerzos comunicativos, por lo cual la empresa u organización en cuestión
atribuye sistemáticamente la falta de eficacia, en este caso, a la publicidad.
Autores como Goldhaber
(2013), Villafañe (1999) y Trelles (2001) han diseñado propuestas de
modelos de gestión de comunicación apelando a la inminente necesidad de
aglutinar las acciones comunicativas como parte de la gestión de la
organización.
Villafañe (1999) apunta a dos principios
para contrarrestar la espontaneidad en la gestión comunicativa. En este caso se
refiere al principio normativo, como aquel que constituye guía permanente de la
identidad o personalidad de la organización y el principio de integración que
implica la coordinación de todas las acciones comunicativas que se lleven a
cabo en toda organización. El investigador concibe como fin primordial de la
gestión de comunicación el logro de una adecuada imagen de la organización en
sus respectivos públicos (1999).
La organización de estos procesos en
función de objetivos es lo que algunos llaman gestión de comunicación, que
requiere en primer lugar claridad en torno al concepto de comunicación, su
importancia y la implementación de un sistema que integre su estudio,
planificación, organización, y control, en función de los objetivos de la
entidad.
Autores como Rivero (2018)
plantean que la Gestión de Comunicación integral en las organizaciones implica
la combinación de al menos cuatro etapas y/o procesos lógicos, enunciados por
la mayoría de los autores y profesionales del ramo, que son: Diagnóstico,
Análisis o Investigación; Planeación y Programación; Ejecución o
Implementación; y Control y Evaluación.
Los diferentes modelos de comunicación
integral existentes en la actualidad, no son sustitutivos, por ejemplo, el
Modelo integrado de identidad-comunicación-imagen (Sanz de la Tejada, 1998) y
el Modelo teórico-práctico para la gestión integral de comunicación empresarial
(Morales, 2006). Ya que, un modelo no sustituye al otro, sino todo lo
contrario, los diferentes modelos coexisten y se complementan en función de la
cultura de comunicación de cada empresa u organización, pues la comunicación se
ha convertido en un valor en sí misma.
METODOLOGÍA EMPLEADA
El presente estudio está orientado a la
producción, se realizó desde el paradigma cualitativo, con una perspectiva
metodológica no experimental, transversal y un estudio descriptivo, donde se
observaron los elementos en los que se manifiesta la categoría de análisis en
un único momento en el tiempo sin afectarlo en su propio contexto, como una
fotografía del fenómeno.
El método que utiliza se sustenta en un
criterio de diseño de estudio de caso único, el cual concibe un proceso de
indagación, que se caracteriza por el examen detallado y sistemático de la
gestión de la comunicación en las empresas cubanas, del que debe derivarse una
contribución al conocimiento y la construcción teórica. Su empleo se asocia a
la adecuada definición de su ámbito de aplicación y en su concreción emplea un
conjunto de técnicas e instrumentos, como el análisis documental, la
observación participante, la encuesta y la entrevista, que tendrán cada una
muestra específica. Estas últimas fueron seleccionadas a criterio por la relevancia
que tienen de cara al objeto de estudio.
El valor teórico de la investigación
está dado por la posibilidad de construir un marco teórico de referencia,
derivado de la consulta de la literatura internacional y nacional más
actualizada sobre gestión comunicación, puede convertirse en material de
consulta para la propia entidad en la cual se han realizado pocas
investigaciones al respecto.
El valor metodológico se manifiesta en
la concepción de pasos y herramientas para el diagnóstico de la gestión de la
comunicación, así como la propuesta de los elementos que conforman el modelo
propuesto, que pueden ser utilizados para la actualización periódica del mismo,
así como, con las adaptaciones necesarias, emplearse en otras entidades.
El valor práctico se sustenta en la
posibilidad de implementar el modelo diseñado en la empresa objeto de estudio,
constituye una herramienta para el diagnóstico, planificación, organización,
implementación y control y evaluación de las acciones comunicativas del centro,
apoyando a mejorar la situación de comunicación en aras de lograr los objetivos
de la entidad y así, apoyar estratégicamente el cumplimiento de los objetivos
de la entidad con mayor eficiencia y rapidez.
RESULTADOS
Y DISCUSIÓN
Propuesta del Modelo de gestión para la
comunicación
Se propone este modelo de gestión de
comunicación para el enfatizar en tres aspectos básicos, uno el soporte teórico
derivado en principios, que deben regir las políticas de comunicación de la
empresa; la estructuración de un dispositivo flexible y a la vez, acorde a las
características del centro y que los procesos que apuntan al diagnóstico,
planificación, organización, control y evaluación de las acciones de
comunicación, estén en función de las necesidades de comunicación de la entidad.
La propuesta parte de las concepciones
de un enfoque sistémico, por entenderse a la organización como un sistema
abierto y viviente, sienta la necesidad de la comunicación como proceso
derivado de las relaciones de la institución en sí misma con sus respectivos
públicos.
En este trabajo se parte del modelo
general para la gestión, como proceso que define una situación actual, el
estado deseado y la estrategia para alcanzar dicho estado, en el caso que nos
concierne, de los procesos comunicativos. La presente propuesta tiene como
sustento metodológico los Modelos de Sans de la Tajada (1996), Morales (2006), Villafañe
(1999), Costa (2018) y (Rivero; 2018) donde cada una de las fases es
complementada por otras, para ello se requerirá de diagnósticos individuales de
los indicadores, teniendo en cuenta cada paso y se sustenta sobre pilares
fundamentales que actualmente tienen amplio valor estratégico a los fines de
esta investigación: comunicación, cultura, identidad e imagen.
La propuesta, tal y como se muestra en
el gráfico 1, incluye cuatro fases con los pasos a seguir en cada una de ellas,
las que se proponen en el presente orden por cuestiones didácticas y tratando
de procurar un orden en la inserción de la gestión de comunicación, hasta ahora
no prevista por la entidad, en toda la gestión del centro.
Grafico 1: Modelo de gestión de la
Comunicación
Fuente: Elaboración propia
Fase I: Inicial
Objetivo: Caracterizar la situación
actual que presentan los procesos comunicativos que ocurren en el entorno
interno de la organización.
Descripción: Realizar el diagnóstico de
comunicación interna a partir de un análisis previo de la situación actual,
tomando como punto de partida su conocimiento profundo.
Las funciones del diagnóstico son las
siguientes:
a) Proporcionar información confiable
sobre los procesos de comunicación que ocurren en la organización.
b) Caracterizar los procesos
comunicativos que ocurren al interior de la organización.
c) Realizar la comparación de la
comunicación interna en diferentes momentos en la organización.
d) Aumentar la efectividad de la
comunicación al definir líderes y patrones de comunicación, lo que facilita el
diseño y difusión de todo tipo de mensajes en el interior de la organización.
Referida a la necesidad de conocer la
situación concreta de los entornos internos de la organización, se pueden tener
en cuenta los siguientes pasos:
Paso 1: Elementos de carácter general de
la organización que deben ser identificados y evaluados.
1. Aspectos de carácter general de la
organización.
a) Evaluar el objeto social, misión
y visión de la empresa.
b) Historia y evolución de la
empresa.
c) Dimensión y localización de la
empresa.
d) Definir la existencia de una
planificación estratégica de la organización. Objetivos empresariales y como se
encuentran implementados.
e) Organización para el desarrollo
de sus funciones. Estructura. Organigrama de la empresa.
f) Identificar cómo ocurre el flujo
de información en el desarrollo de la actividad diaria en la organización.
g) Caracterizar la relación que se
establecen internamente los públicos para desempeñar las tareas de la
organización.
h) Definición del posicionamiento
estratégico de la organización ante sus públicos.
i) Situación de los recursos humanos
en la organización.
Paso 2: Naturaleza de los procesos de
comunicación, redes, flujos, los canales más usados, el uso de los mensajes,
frecuencia y su planificación.
a) Identificar los flujos de
comunicación que predominan. Fortalezas y debilidades de cada uno. Balance
entre ellos.
b) Identificar el enfoque de
comunicación imperante.
c) Evaluar los sistemas y procesos
de comunicación interna.
d) Identificar el uso de los canales de
comunicación, valoración sobre importancia de su uso, frecuencia de
utilización.
e) Caracterizar los mensajes, tipos
de mensajes que predominan, balance entre ellos.
f) Evaluar el funcionamiento de la
retroalimentación y su eficacia.
g) Evaluar los procesos de
distorsión (ruidos, barreras) de las diferentes formas de comunicación en la
organización.
h) Identificar el rol que desempeñan
los públicos internos en las toma de decisiones a nivel organizacional o en sus
áreas específicas de trabajo.
Paso 3: Elementos sobre imagen interna,
cultura organizacional, valores compartidos, sentido de pertenencia y clima
organizacional.
a) Identificar el conocimiento de
los trabajadores de la misión, visión, valores declarados, historia de la
organización, nivel de correspondencia de estos con los que piensan los
directivos que los trabajadores conocen.
b) Identificar los valores que
comparten los miembros de la organización, integración.
c) Evaluar la imagen interna de la
organización.
Paso 4: Aspectos generales sobre
comunicación.
Valorar los aspectos generales de la
comunicación en cuanto a conocimiento, importancia de la comunicación, que le
brindan sus públicos internos, el peso que se le asigna a la comunicación en la
creación, mantenimiento y desarrollo de la cultura organizacional y el papel,
así como la eficiencia y necesidad de la tecnología de la comunicación
organizacional.
Paso 5: Desarrollar un análisis de los
factores que repercuten en la comunicación organizacional.
Como parte del informe resumen del
análisis de la situación se debe confeccionar a modo de poder evaluar en el
futuro cómo se comporta la situación del entorno interno y externo en que se
desenvuelve la organización y además, para determinar los atributos que
facilitan evaluar la calidad de la comunicación.
Fase II. Planificación
Objetivo: Diseñar y ejecutar la
planificación estratégica de comunicación interna, teniendo en cuenta de manera
particular el objetivo de aumento de la retroalimentación y participación.
Descripción: Realizar la planificación
estratégica de comunicación como una herramienta guía para la organización, que
ordena los pasos y los medios partiendo del diagnóstico de comunicación
organizacional en contraste con su razón social, su misión en la sociedad y el
análisis del entorno en que se desenvuelve.
Paso 1: Definición de la política de
comunicación organizacional.
La organización, al definir la política
de gestión de la comunicación organizacional, tiene como objetivo fundamental
orientar los lineamientos comunes, sobre los que se debe sustentar el
desarrollo del trabajo en todas sus UEB y debe tener en cuenta diferentes
aspectos para la realización de la política de comunicación, los mecanismos de
control de la planificación, organización e implementación de dichas acciones
comunicativas y la definición financiera en términos de presupuesto para dar
cumplimiento a los objetivos y acciones de comunicación.
Paso 2: La estrategia de comunicación.
Aspectos a tener en cuenta para la
realización de la planificación estratégica de la comunicación
1. Definición de estrategia de
comunicación.
2. Programas y campañas de comunicación
organizacional. (Comunicación comercial, política y de bien público)
Paso 3. Manual de Gestión de
Comunicación
Paso 4. Manual de Identidad
Fase III: Organización e implementación
Objetivo: Proyectar la estructura
encargada de la gestión de comunicación en la organización.
Descripción: Implementar dispositivo de
gestión de la comunicación en la organización.
La necesidad de una dirección de
comunicación en la empresa, debe tener en cuenta el lugar donde corresponde
estar ubicado en la estructura formal, las funciones que le corresponde
cumplir, el nivel de apoyo que necesita, tanto en lo material como en autoridad
y respaldo.
Paso 1: Dirección o grupo de
comunicación.
• Misión, facultades y funciones
Paso 2: Sistema de apoyo a la gestión de
la organización.
Se concibe la creación de un grupo de
expertos de la comunicación, integrado por representantes de todos los niveles,
desde la base hasta la más alta instancia, que participe en el análisis y
aprobación de los instrumentos de evaluación y control, y participe en la
evaluación de los planes parciales y los de más largo plazo que tiene que
definir la misión, funciones, actuación y características.
Paso 3. Implementación de la estrategia
y manuales
Definir el ámbito interno y externo.
Fase IV. Control y evaluación
Objetivo: Diseño y ejecución de sistemas
de evaluación de las estrategias y acciones de comunicación planificadas.
Descripción: Diseño y ejecución de
sistemas de evaluación de las estrategias de comunicación referidas
anteriormente. Se diferencia del diagnóstico porque como ya se explicó, el
diagnóstico es un estudio más profundo, que se acomete con mayores intervalos
temporales, en tanto la evaluación puede ser mucho menos profunda, pero más
sistemática, aplicada a campañas, estrategias, e incluso acciones concretas si
fuera de interés.
El control debe ser ejecutado desde el
momento en que se realiza el diagnóstico, manteniéndose a todo lo largo de los
intercambios con los públicos, que apunta a la evaluación del proceso de
comunicación en sí mismo, de sus resultados y del impacto de los diferentes
mensajes en los públicos receptores.
Se chequea y evalúa sistemáticamente
durante el año lo acordado sobre comunicación en consejo de dirección.
Paso 1. Evaluación
El sistema de comunicación contempla la
evaluación periódica de la eficacia de la conceptualización y aplicabilidad.
Instrumentos de control como cronogramas,
flujogramas, etc. para monitorear todas las fases del proceso de comunicación,
el diseño de indicadores, metas y medios de verificación que servirán como
puntos de control a través de todo el proceso; y si se evalúan y supervisan
actividades y resultados regularmente, de acuerdo con los propósitos
previamente establecidos y se brindan soluciones para la mejora continua.
Paso 2. Capacitación o asesoramiento.
Su diseño será ajustado a las
necesidades de cada organismo, pero en sentido general.
Para la valoración de la pertinencia y
efectividad de esta investigación se emplea el método de criterios de
especialistas, teniendo en cuenta las posibilidades de este método como recurso
para obtener opiniones de consenso en relación con la propuesta que se realiza
en la presente investigación, tanto en su concepción teórica como de su
aplicación en la práctica social.
A partir de estas sugerencias se
conformó un grupo de siete especialistas encargados de valorar la
investigación, que cumplieran los parámetros establecidos y tuvieran
disposición para participar en la evaluación del modelo, quienes valoraron y
ofrecieron sus criterios sobre el modelo, tanto en la calidad que presenta su
concepción teórica y metodológica como en la efectividad que se espera alcanzar
con su aplicación en la institución.
Como resultado del procesamiento de las
respuestas a la guía, se identificaron las regularidades en relación con los
juicios de mayor consenso emitidos por ellos, acerca de cada temática indagada,
los que se relacionan a continuación:
Necesidad: El 100% de los especialistas
coincidió en que es una necesidad introducir este modelo de gestión de
comunicación desde un soporte teórico, que permite exponer conceptualmente la
propuesta para la adecuada consecución de los objetivos propuestos y eficacia
de los procesos institucionales para reducir la tendencia a la improvisación
que existe frecuentemente en cuanto a la gestión de la comunicación.
Fiabilidad funcional: El modelo
propuesto contempla un círculo cerrado pues cada una de sus fases es
complementada por otra, el 95% de los especialistas concordaron en el
requerimiento de un diagnostico individual de sus indicadores, teniendo en
cuenta cada paso que se sustenta sobre pilares fundamentales que actualmente
tienen un amplío valor estratégico.
Pertinencia: Todos los especialistas
concertaron su aprobación en la pertinencia de su diseño, a través de las fases
y pasos que conforman el modelo para la correcta gestión de la comunicación en
la Empresa de Suministros Agropecuarios Sancti Spíritus, con mayor eficiencia y
rapidez se conciben de manera coherente y armónica de manera que la
comunicación influye en el desarrollo organizacional, en busca de una mayor
eficacia y eficiencia en su gestión y reduciendo la tendencia a la
improvisación que existe frecuentemente en cuanto a la gestión de la
comunicación.
CONCLUSIONES
En el análisis de los referentes
teóricos y metodológicos que sustentan la gestión de comunicación
organizacional se ratifica, que la gestión de la comunicación es un proceso
complejo y novedoso, sujeto a las complejidades de cada entidad y en el
escenario cubano hay carencias de modelos que normen su gestión de forma
eficiente.
Se propone un modelo de Gestión de
Comunicación que parte de una perspectiva sistémica en donde resulten
sinérgicas las acciones a lo interno y lo externo de la Empresa de Suministros
Agropecuarios Sancti Spíritus. El modelo es el resultado de las propias
necesidades de comunicación detectadas en términos de brecha entre el actual
estado del centro y la situación deseada por sus públicos, se plantea el diseño
de una estructura flexible en correspondencia con las características de la
entidad, para la implementación de los procesos que apunten al diagnóstico,
planificación, organización, control y evaluación, según lo establece la base
política, legal, programática y/o metodológica vigente.
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