RESUMEN
Introducción: Las
organizaciones de hoy no son las mismas de ayer, los constantes cambios que
surgen en el mundo influyen en cada una de ellas; con esto, cada uno de los
componentes que la conforman debe moldearse para ajustarse a estos cambios.
Objetivo del
presente trabajo consiste en diseñar un procedimiento para la gestión de
capital humano como competencia de dirección en educación; ya que las competencias
directivas en educación constituyen una herramienta indispensable para enfrentar los desafíos en el desarrollo e
involucramiento del Capital Humano, pues ayuda a elevar a un grado de
excelencia las competencias e idoneidad de cada uno de los individuos de la
organización.
Métodos: se
aplicaron métodos del nivel teórico y empírico, estos fueron seleccionados y
desarrollados a partir de las exigencias del enfoque dialéctico-materialista.
Resultado: se evaluó
el criterio de la propuesta con los directivos de las direcciones municipales
de educación que dirigen los departamentos de recursos humanos tomando como
muestra cinco municipios de ocho con los que cuenta el territorio.
Palabras clave: capital humano; competencia;
dirección de capital humano; gestión de los recursos humanos; recursos humanos
ABSTRACT
Introduction: Nowadays, organizations are
not the same as some years ago, the constant changes that arise in the world
influence each one of them. Therefore, each of the components that make it up
must be molded to adjust to these changes.
The objective of this paper is to design a procedure for the management
of human capital as a managerial competence in education. The aforementioned
competencies in education represent an indispensable tool to face the
challenges in the development and involvement of human capital. Additionally, they
help to raise the competencies and suitability of each of the individuals in
the organization to a degree of excellence.
Methods of the theoretical and
empirical levels were applied. These were selected and developed from the
demands of the dialectical-materialist approach.
Result: the criterion of the
proposal was evaluated with the directors of the municipal educational level in
charge of the human resources departments, taking as a sample five
municipalities out of eight which the territory comprises.
Keywords: competence; human capital; human capital management; management competence
in education
Introducción
En la actualidad uno de
los retos que se han planteado las organizaciones, ha sido capacitar y
aprovechar las habilidades del capital humano de modo tal que los resultados se
correspondan con la producción y obtención de los conocimientos. En Cuba se ha
transitado por diferentes momentos hasta llegar a las teorías más actuales que
proponen el aprender a aprender, saber hacer y la coeducación, lo cual hace que
la Educación no esté alejada de estos retos, dirigiendo los objetivos a la
formación de un capital humano comprometido con su entorno social y profesionalmente
competente.
La incorporación de
nuevos enfoques y modelos de gestión, constituye una realidad defendida para
lograr niveles superiores de efectividad y desarrollo en las organizaciones. La
gestión organizacional con perspectiva estratégica, sistémica, innovadora y
participativa es un reto para las organizaciones, considerando las condiciones
actuales de constantes variaciones y profundos cambios sociales, económicos y
tecnológicos. Para asimilar estos paradigmas de gestión organizacional se
requieren innovaciones profundas en la forma de pensar y actuar de las
personas, lo cual se puede alcanzar con el desarrollo y aplicación de modelos
de gestión de capital humano que respondan a las demandas en las condiciones
actuales.
En el marco del
desarrollo de la dirección educacional se hace necesario contar con directivos
competentes que lideren los diversos procesos que se desarrollan en estas
organizaciones, pues los desafíos del siglo actual han generado exigencias de
calidad y excelencia en el ámbito de la Educación. Tal es así, que los
objetivos de trabajo plantean la formación de un profesional competente y
comprometido con su entorno social.
Resulta por lo tanto
importante y beneficioso que ante los nuevos cambios sociales, en el contexto
educativo, cobre mayor fuerza el estudio de las competencias de dirección en
educación lo que resulta interesante a partir de impacto que tienen en el
sistema de gestión de capital humano, donde el ambiente que se desarrolle debe
ser propicio, facilitando las relaciones interpersonales y laborales de los miembros de la organización y que
estas sean, armoniosas, permanentes y de motivaciones entre los miembros de la
organización. Todo ello facilitará que desde la dirección se puedan conducir y cumplir
las políticas y estrategias que favorezcan la toma de decisiones oportunas y
con ello el alcance de los objetivos y metas de la organización.
El objetivo fundamental
de este trabajo está dirigido a diseñar un procedimiento para la implementación
de la gestión de capital humano como competencia de dirección en educación en
los servicios educacionales de la provincia de Las Tunas, el cual en su
instrumentación favorezca el desarrollo del proceso de dirección educacional.
En correspondencia con ello, el alcance que se pretende con este procedimiento
es de un alto valor práctico-procedimental, pues se instrumentará en el proceso
de dirección educacional del Departamento de Recursos Humanos de la Dirección
Provincial de Educación, Las Tunas y demás dependencias homólogas en los
municipios.
Marco
teórico o referentes conceptuales
El
desarrollo continuo del Sistema Nacional de Educación en Cuba requiere de la
actualización sistemática de las normas para la organización del trabajo en las
instituciones educativas, lo que constituye un factor esencial para elevar la
eficiencia en la gestión, aspecto imprescindible para lograr una mayor calidad
de la educación.
En las
últimas décadas se han producido cambios en el modelo educativo en cada
subsistema de educación, que han contribuido a elevar el nivel de calificación
del personal docente, para enfrentar los cambios con más dedicación y
eficiencia en el cumplimiento de sus actividades fundamentales; se han
incorporado tareas en el trabajo educativo, se le ha dado mayor prioridad a las
esenciales, a partir del proyecto educativo y currículo institucional diseñado.
Todo lo anterior hace necesario introducir ajustes en el sistema actual de organización
del trabajo y que este se corresponda de una manera más efectiva con las
necesidades del desarrollo educacional del país.
Los cambios
acontecidos en el Ministerio de Educación en los últimos años en Cuba son el
resultado del nuevo modelo económico para la toma de decisiones tanto en el
acontecer económico, social y político, que a criterio de especialistas y
expertos debe propiciar un mejor aprovechamiento del capital humano, el cual es
uno de los ejes definidos en la estrategia de desarrollo del país.
Para ser
consecuentes con lo anterior y responder a esta demanda en los tiempos
actuales, es imprescindible que la dirección sea vista como una necesidad de la
organización que se desarrolla simultánea e interactivamente.
Por otra
parte, la dirección educacional toma sus fundamentos de la Filosofía,
Sociología, Psicología, Pedagogía entre otras ciencias afines. Toma estas
ciencias como referentes para levantarse como Teoría de la Dirección en franco
período de sistematización que, de conjunto con las Teorías de la
Administración, mucho más avanzadas en sus estudios, conformarán cuerpos
teóricos suficientemente sistematizados para erguirse en unos años como Ciencia
de la Dirección.
Entre los
componentes de la Dirección Educacional se descubren:
El sistema
de dirección (Modelo asumido por el Ministerio de Educación en Cuba).
En sentido
general, el Sistema de Dirección ha sido definido como:
(…) el conjunto de elementos estructurales,
funcionales y procesales que utiliza el Organismo en sus distintos niveles
-central, provincial, municipal y de base- para planificar, organizar, regular
y controlar el desarrollo educacional en los distintos subsistemas del Sistema
Nacional de Educación y en los tipos de centros docentes que se le subordinan.
(Martínez, 1990, p. 10)
Está
conformado por los subsistemas:
Sistema de interacción con el medio: compuesto
por la red de comunicaciones que establece el sistema con el medio, en la
medida en que desarrolla su sistema de trabajo.
Sistema normativo: compuesto
por toda la filosofía de gestión del sistema, generalmente expresada en la
formulación del propósito socioeconómico o encargo social de la organización,
su misión y su visión, sus políticas generales, valores y principios; sus
normas o reglas; sus funciones y atribuciones y sus objetivos estratégicos.
Comprende además el conjunto de códigos, leyes, resoluciones, indicaciones,
reglamentos, planes, acuerdos y decisiones que establece el sistema dirigente
para el sistema dirigido.
Sistema de gobierno: integrado
por las personas y/o grupos de personas que definen la línea de mando, porque
tienen poder para tomar decisiones trascendentales y la facultad de manejar
toda la información requerida para ello.
Sistema organizativo: integrado
por los órganos estructurales y funcionales, cargos o responsabilidades a
través de los cuales el sistema de gobierno ejerce las funciones de dirección.
Proporciona la estructura y organización interna del sistema, generalmente
representada en un organigrama.
Sistema tecnológico: compuesto
por el conjunto de conocimientos, técnicas, procedimientos, instrumentos y
mecanismos que se utilizan regularmente en el ejercicio de las funciones
directivas. Comprende también los que se emplean para establecer la disciplina,
otorgar reconocimientos, aplicar sanciones, medir la eficiencia, constatar
resultados, recoger informaciones, evaluar estados de opinión, determinar
deficiencias, enfrentar situaciones específicas, entre otros.
Sistema de trabajo: integrado
por las actividades de interacción sistemáticamente desarrolladas entre
dirigentes y dirigidos, los objetivos formativos que éstas persiguen, los
métodos que favorecen su cumplimiento y el modo de actuación que permite
optimizar las relaciones de dirección. Constituye la dinámica del proceso de
dirección y expresa el orden del funcionamiento del sistema.
Teniendo en
cuenta lo anterior se hace imprescindible por lo tanto recurrir a la definición
de dirección educacional “es el proceso social para alcanzar, a partir de una
determinada pre visualización del futuro de la institución, las metas fijadas” (Bringas y Reyes, 2000, p. 7).
Por lo
tanto, se puede asegurar que la misma está encaminada a la optimización del
proceso de formación permanente e integral del capital humano, convirtiéndose
en un proceso constante y transformador de toma de decisiones, para alcanzar
los objetivos de las instituciones educativas, a través de la acción de sus
miembros para el logro de las funciones sociales.
Es por ello
que la labor de los directivos educacionales tiene como punto de partida la
dirección participativa con un enfoque estratégico general, pues el trabajo de
dirección implica la ejecución de varias obligaciones regulares, incluyendo las
negociaciones en la toma de decisiones y el procesamiento de la información y
su relación con el entorno, lo cual requiere de una serie de competencias en
dirección.
Para ello
los directivos de las organizaciones educacionales a este nivel deben prestar
atención a las dos formas de existencia del proceso directivo, proceso de
dirección y la dirección de los procesos, la diferencia entre ambos consiste en
que, en el primero, lo que se dirigen son las personas, y en el segundo los
resultados de la gestión en las actividades que se dirigen para el cumplimiento
de los objetivos.
En el
proceso de dirección se establecen sistemas de relaciones de subordinación con
la dirección de los procesos, que tiene su centro en el ciclo directivo de
planificación, organización, regulación y control de los procesos básicos y de
aseguramiento. Por lo que puede considerarse el proceso de dirección en estas
instituciones, (Borrero et al., 2016), como la dirección de los recursos
humanos con los que cuenta, para dar cumplimiento a su propósito social a
partir de las funciones establecidas.
Se debe prestar
atención, desde lo sociológico, a la relación individuo-grupo-sociedad, el
trabajo con las organizaciones y los grupos humanos. En este último se incluyen
la formación y estructura de grupos, el liderazgo y la modificación de
actitudes, para revelar, cómo las relaciones sociales condicionan sus acciones
y cómo lo hacen; lo que permite comprender la
importancia de las relaciones sociales en la dirección de las organizaciones y
por ende en la formación de las competencias de dirección para la gestión del
capital humano.
El
desarrollo de competencias directivas en educación conlleva, además, a que el
directivo debe ser capaz de lograr desde los métodos más empleados en la
Dirección Educacional y que se manifiestan en la actividad de dirección, el
cumplimiento de los objetivos de la organización. Entre los métodos a emplear
se encuentran los de corte psicológico y sociológico, en la aplicación de los
métodos psicológicos destaca la importancia de las relaciones, (Borrero, 2008),
enfatizando en aspectos tales como el carácter de las relaciones sustentadas en
su manifestación humana, en particular como un modo de comunicación mutua
creando los mecanismos por medio de los cuales el individuo hace propio los
valores sociales y cómo estos se reflejan en su desarrollo.
Los métodos
sociológicos se caracterizan por destacar dentro de la dirección, el papel
primordial de las relaciones sociales sobre la actividad de los sujetos de
dirección. Estos resultados se manifiestan en el cumplimiento de los objetivos
del subsistema, regulando la conducta, las acciones, el sistema de valores, las
actitudes, normas y patrones de los grupos que conforman los sujetos de
dirección y los elementos que lo determinan. De manera que regulan la
evolución, contradicciones y pronóstico de las tendencias que pueden tener
lugar en el proceso social y a favor de los objetivos planteados.
La esencia
de estos métodos en la dirección debe establecerse en el conocimiento por parte
del directivo de los intereses, motivos, actitudes y valores de los sujetos de dirección,
en la humanización de las condiciones de trabajo y la adaptación de los
procedimientos organizativos a las condiciones del proceso que se dirige,
cumplimentándose estos en los medios.
De esta
manera, la dirección de las organizaciones a este nivel, requiere de directivos
competentes, con dominio de las ciencias generales y específicas de la
Dirección, la Pedagogía, la Psicología, la Sociología y la Investigación
Científica. Conocimientos que proporcionan una cultura integral que permite
aplicar creadoramente los principios, métodos, técnicas y procedimientos de la
dirección para alcanzar los objetivos propuestos.
En el papel
interpersonal, el directivo es representante de la identidad del colectivo,
pues este lidera desde las competencias directivas a sus subordinados y establece
la relación con el entorno aprovechando las oportunidades que este brinda. El
papel de la formación de competencias en el ámbito de la educación constituye
uno de los aspectos más importantes del trabajo del directivo, pues este
proceso le permite buscar información tanto desde dentro de la organización
como desde el entorno y el papel decisorio va dirigido a la mejora continua de
la organización desde la adaptación a los constantes cambios.
Por lo tanto,
hay que considerar el papel decisorio de los directivos en este nivel para que
puedan aprovechar las oportunidades que brinda la dirección estratégica para
que se propicie el cambio, y se dé lugar a un proceso de toma de decisiones
sobre los distintos procesos que transcurren en la institución, para pasar de
un estado actual a uno deseado, donde las competencias juegan un rol esencial.
Competencias
Varios han
sido los autores que han tratado el tema de las competencias, entre los que
pudiéramos citar y destacan por sus aportes los trabajos de investigadores de
Colombia, Chile, Cuba, México, España, pero se toma como punto de partida los
realizados en estos últimos años por los autores Tejada (2016), Abad y Castillo
(2004), Caminero (2012), Barceló-Hidalgo (2021), Borrero (2021), Borrero y Ricardo (2022), así como los integrantes del Proyecto Competencia de Dirección en Educación
(PICDE), Parra y Ramayo (2017), entre otros.
En la
actualidad los constantes cambios ameritan de directivos competentes, por lo
que la gestión por competencia no es más según Cruz et al. (2012), que la
herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que
impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias
individuales y colectivas de acuerdo a las necesidades operativas, es
garantizar el desarrollo y la administración del potencial de las personas, “de
lo que saben hacer” o podrían hacer (Cruz et al., 2012).
La noción de
competencia, referida inicialmente al contexto laboral, ha enriquecido su
significado en el campo educativo en donde es entendida como un saber hacer en
situaciones concretas que requieren la aplicación creativa, flexible y
responsable de conocimientos, habilidades y actitudes. Aprender a
conocer, aprender a hacer, aprender a convivir se convierte en tres pilares de
la educación para hacer frente a los retos del siglo XXI y llevar a cada
persona a descubrir, despertar e incrementar sus posibilidades creativas,
permitiendo que aprenda a ser, cuestión esta que se relaciona con la pirámide
para lograr ser competente.
El concepto
de competencia se refiere a:
La manera que permite hacer frente
regular y adecuadamente, a un conjunto de tareas y de situaciones, haciendo
apelación a las nociones, a los conocimientos, a las informaciones, a los
procedimientos, los métodos, las técnicas y también a las otras competencias
más específicas. (Perrenoud, 2008, p. 23)
Esta
definición de Perrenoud (2008,) está estrechamente relacionada con la propuesta
por un equipo de investigadores del Proyecto de Competencias de Dirección en
Educación, que sostiene "son los sentidos subjetivos que articulan
saberes competentes configurados continuamente, que auto gestionados en la
esfera laboral regulan la actuación del individuo sobre la base de su encargo
social” (Proyecto de Competencias de Dirección en Educación, PICDE, 2017, p.4).
En
consecuencia, de lo ya anteriormente señalado existe una amplia y variada cantidad
de definiciones sobre competencias; en términos generales, para que una persona
sea competente, no solo es necesario tener componentes como el saber (López,
2002), que en este caso se refiere a los conocimientos técnicos indispensables.
A su vez, tampoco es suficiente con “saber - hacer”, es decir, tener la
capacidad de aplicar los conocimientos. En este contexto, la verdadera esencia
de las competencias es “saber - estar”, es decir, adoptar las actitudes y
comportamientos que permitan querer y poder llevar acabo las actividades en
cuestión. Al poderse conjugar estos elementos dan como resultado el desarrollo
integral de competencias es decir el “saber competente”.
Por lo anterior, una competencia permite
identificar, seleccionar, coordinar y movilizar de manera articulada e
interrelacionada un conjunto de saberes diversos en el marco de una situación
laboral o educativa en un contexto específico.
Derivado de lo anterior, se entiende como competencia
al desempeño que resulta de la movilización de conocimientos, habilidades,
actitudes y valores, así como de sus capacidades y experiencias que realiza un
individuo en un contexto específico, para resolver un problema o situación que
se le presente en los distintos ámbitos de su vivir (Borrero, 2016).
En todos los casos el concepto de competencia enfatiza
tanto el proceso como los resultados, es decir, lo que se es capaz de hacer al
término de la dirección del proceso de gestión de capital humano y en las
estrategias que permiten aprender de manera autónoma en el contexto académico y
a lo largo de la vida, por lo que el procedimiento que se presenta para la
mejora de la competencia de gestión de capital humano al poner en práctica sus
pasos se llegue a ser competente en esta arista esencial de la competencia de
dirección en educación.
Clasificación
de las competencias
El concepto
de competencia ha tomado una enorme relevancia, en especial en Alemania. Esto
es evidente a través de la definición de competencia que se utiliza en la
tipología de competencias que propone Bunk, (1994):
Posee competencia profesional quien
dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una
profesión, puede resolver los problemas profesionales de una forma autónoma y
flexible, y está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la
organización del trabajo. (p. 8)
De acuerdo
con lo anterior se diferencian dos tipos fundamentales de competencias: las
competencias técnicas o de puesto, y las competencias directivas o genéricas,
que son definidas por Martínez (2015) de la siguiente manera:
Técnicas: las que se refieren a aquellos
atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un
puesto de trabajo determinado. Suelen incluir conocimientos, habilidades o
actitudes específicas necesarias para desempeñar una tarea concreta. Por ejemplo,
determinados puestos pueden requerir cierto dominio del inglés o mecanografía.
Directivas: son aquellos comportamientos
observables y habituales que justifican el éxito de una persona en su función
directiva. Estas competencias son más genéricas y, aunque cada empresa pueda
destacar más unas que otras, pueden estudiarse de manera conjunta.
Del análisis
de la función directiva según Cardona y Chinchilla (1998) se deducen dos tipos
de competencias:
Eficacia personal: Son
aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su
entorno. Estos hábitos se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal
como al mantenimiento de una relación activa, realista y estimulante con el
entorno. Las competencias de eficacia personal miden la capacidad de
autodirección, capacidad imprescindible para dirigir a otras personas.
Empresariales
que se dividen en:
Competencias estratégicas (orientadas
a la obtención de resultados económicos).
Competencias estratégicas (orientadas
a desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la
empresa).
La finalidad
del desarrollo de las competencias directivas en los directivos, es tener
ejecutivos integrales que puedan tener la capacidad de contar con un pensamiento
estratégico, de liderazgo efectivo que sepan repartir el trabajo y trabajar en
equipo, en un ambiente de flexibilidad y adaptabilidad.
Articular
los saberes competentes, reconfigurarlos y autogestionarios continuamente en la
esfera laboral en las organizaciones educativas deben estar en función de
regular la actuación de los individuos, por lo que debe tenerse en cuenta que
el capital humano, es la base del desarrollo interno de la organización y por
ende es el principal activo de esta. Es decir que el desarrollo del capital
humano es imprescindible para el cumplimiento de la misión de la organización
siendo la clave del éxito en la búsqueda de la excelencia educacional.
Por lo
anterior, una competencia permite identificar, seleccionar, coordinar y
movilizar de manera articulada e interrelacionada un conjunto de saberes
diversos en el marco de una situación laboral o educativa en un contexto
específico.
Por lo
tanto, debemos señalar como resultado de lo anterior que las competencias de
dirección en educación se concretizan sobre tres dimensiones: Dimensión
interpersonal, dimensión instrumental y dimensión sistémica, donde el directivo
debe lograr buscar el equilibrio entre estas.
El impacto
social de la optimización de los procesos de gestión del capital humano en las
organizaciones educacionales, es doble: por el crecimiento intelectual y
elevación del bienestar material del colectivo de trabajadores y por la
eficiencia de los procesos que tienen lugar en la entidad, que, en Cuba, se
revierte en beneficio de la sociedad. De ahí, que el Capital Humano es el
conocimiento (explícito o tácito) útil para la organización, que poseen las
personas y equipos de la misma y su capacidad para regenerarlo; es decir, su
capacidad de aprender.
Metodología empleada
En el
desarrollo de la investigación se aplicaron diversos métodos, estos fueron
seleccionados y desarrollados a partir de las exigencias del enfoque dialéctico
materialista. Entre los métodos teóricos utilizados se destacan:
El
analítico-sintético: posibilitó determinar las partes componentes del proceso
de dirección y su integración como un todo, para la implementación del
procedimiento para la gestión del capital humano, en los departamentos de
recursos humanos de los municipios.
Inductivo-deductivo:
permitió procesar la información, establecer las generalizaciones y valorar el
estado inicial en que se expresa la gestión del capital humano, determinar los
factores vinculados a esta y las relaciones e interrelaciones existentes entre
los factores que inciden.
Entre los
métodos empíricos utilizados se encuentran:
La
observación: se empleó sistemáticamente, lo que permitió apreciar la evolución
de los directivos en la gestión del capital humano.
El análisis
de documentos: posibilitó analizar los escritos normativos: Resoluciones del
Ministerio de Educación de Cuba, Ministerio de trabajo y Seguridad Social,
informes de visitas realizadas por las instancias superiores, para constatar
las carencias y potencialidades con vistas a contribuir al mejoramiento en la
gestión del capital humano.
La
entrevista: permitió conocer cómo transcurre el proceso de dirección
educacional y dentro de este el tratamiento que se le da a la gestión del
capital humano.
La encuesta:
permitió conocer el estado de opinión de los directivos respecto al tratamiento
que se le da a la gestión del capital humano y el papel que juegan estos dentro
del proceso de dirección.
Resultados y discusión
Se considera
como muestra a 5 Jefes de Departamento de Recursos Humanos de la Direcciones Municipales
de Educación de un total de 8 lo que representa el 83,3 % de la población y el
Jefe de Departamento de la Dirección Provincial de Educación de Las Tunas (1),
para un total de 6.
Antes de
introducir la propuesta del procedimiento para la gestión del capital humano
como competencia de dirección en educación se realizó una entrevista y una
encuesta sobre competencias instrumentales a directivos con el objetivo de
comprobar el nivel de conocimientos.
La entrevista y la encuesta grupal aplicada a los 6
directivos Jefes de los Departamentos de Recursos Humanos propiciaron obtener
información acerca del conocimiento que poseían sobre la gestión del capital
humano. A continuación, se presenta una síntesis de las respuestas que estos
ofrecieron:
-
Poseen escasos conocimientos técnicos, teóricos y
prácticos sobre la Gestión del Capital Humano en la organización.
-
Todos los entrevistados y encuestados expresan que no
saben utilizar el Enfoque de Gestión en la actividad de dirección.
-
No logran formar competencias básicas en los técnicos
encargados del proceso de Gestión del Capital Humano.
-
Son pobres los procedimientos que emplean para la toma
de decisiones.
-
Pocos efectivos los recursos que emplean para resolver
las dificultades y conflictos que se le presentan en la gestión del capital
humano.
Los
resultados de los instrumentos aplicados permitieron corroborar que el 83,3 %
(5) de los encuestados y entrevistados no poseían conocimiento acerca de la
utilización del Enfoque de Gestión ni conocimientos teóricos y prácticos sobre
la Gestión del Capital Humano en la organización y dos que representa el 17 %, escasamente podía
referir elementos aislados sobre la temática, el 100 % (6) expresan que no
logran formar competencias básicas en los técnicos encargados del proceso de
Gestión del Capital Humano, y 2 ( 33,3 %) plantean que escasamente de manera
regular logran emplear recursos para resolver las dificultades y conflictos que
se le presentan en la gestión del capital humano.
Lo
anteriormente expresado ofreció la posibilidad de proponer una solución
práctica que ayudara a resolver las insuficiencias que en torno a la gestión
del capital humano presenta la Dirección Provincial de Educación en Las Tunas y
sus dependencias municipales.
Procedimiento para la implementación de la Gestión del
Capital Humano en los servicios educacionales de la provincia de Las Tunas
Para
elaborar la propuesta de procedimiento se tuvo en cuenta que el mismo es una
sucesión cronológica (Pauchard Hafemann, 2019), de operaciones concatenadas entre
sí, que se constituyen en una unidad de función para la realización de una
actividad o tarea específica dentro de un ámbito predeterminado de aplicación.
Todo procedimiento involucra actividades y tareas del personal, determinación
de tiempos de métodos de trabajo y de control para lograr el cabal, oportuno y
eficiente desarrollo de las operaciones.
El
establecimiento de un grupo de fundamentos sustenta el procedimiento de
referencia y contribuye a su solidez científica. En las bases teóricas metodológicas,
se integran algunos de los conceptos más relevantes del contexto de la gestión
del capital humano y de las regulaciones asociadas a los temas que se estudian.
Los
principios que se sugieren, garantizan que sobre los presupuestos establecidos
se puedan hacer adecuaciones al procedimiento en el ámbito de la gestión del
capital humano en las organizaciones educativas. A estos elementos se asocia un
objetivo y varias premisas, que permitan delimitar la intencionalidad del
procedimiento e ilustrar las imprescindibles condiciones para su
instrumentación.
Los
principios que subyacen en el diseño del procedimiento (García Fenton, 2011) y
están estrechamente vinculados con los objetivos, principios y clasificaciones,
devenidas en resultados de la sistematización teórica realizada por Parra et al. (2017) en el Proyecto de
Competencias de Dirección en Educación (PICDE), desde el año 2017 sobre competencias
de dirección en educación relacionadas con la gestión de capital humano, son:
-
La formación permanente.
Significa la
preparación, la capacitación, la adaptación al cambio de los involucrados en la
implantación y el constante fortalecimiento del aprendizaje en la gestión del
capital humano en las instituciones educativas.
-
La disciplina y el cumplimiento de normativas.
Este
principio se manifiesta en la observancia de los requisitos para la gestión de
capital humano por parte de los especialistas encargados de la aplicación de
las leyes y disposiciones emitidas por el Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social (MTSS) y el Mined.
-
La flexibilidad.
Referido a la posibilidad de realizar una adecuación
de la aplicación del Procedimiento para la Gestión del Capital Humano a las
características y condiciones de los servicios educacionales relacionados con
el trabajo del recurso humano.
-
La mejora continua.
Establece un criterio de ajuste y mejora permanente de
los diseños elaborados para el contexto de la gestión para el desarrollo del
capital humano en educación.
El objetivo
del Procedimiento es:
Implementar
la gestión de capital humano como competencia de dirección en educación en los
servicios educacionales de la provincia de Las Tunas.
Las premisas
a tener en cuenta son:
-
Implicación de la alta dirección y del Departamento de
Recursos Humanos en la aplicación de las acciones.
-
Creación de un grupo de trabajo que garantice la
aplicación del Procedimiento tomando como base que sean especialistas del
área.
-
Cumplimiento de normativas. (Manual de Organización y
Procedimientos, Reglamento de la entidad) tomando como base a la organización.
Las premisas
constituyen aspectos de obligatorio cumplimiento para poder aplicar el
Procedimiento.
Desde estos
elementos conceptuales de la gestión de capital humano y las Competencias de
Dirección en Educación se diseña un Procedimiento para Implementar la gestión
del capital humano en los servicios educacionales de la provincia de Las Tunas
desde las competencias de dirección. Para ello se tienen en cuenta, además, los
preceptos de la pirámide propuesta por González Téllez y Parra Rodríguez en el
2017.
En la
propuesta que se presenta, se tiene en cuenta las relaciones aportadas por
Pauchard Hafemann y Morales (2009), y otros autores sistematizados sobre
competencias, competencias de dirección en educación e idoneidad para
contribuir con su estudio y evaluación al funcionamiento de las instituciones
educativas.
La
herramienta que se propone está basada en el criterio de los autores de que,
para la gestión del capital humano, se debe realizar: un diagnóstico, la
planeación, la documentación y la implantación (Morales, 2019).
El
procedimiento para implementación de la gestión del capital humano en los
servicios educacionales de la provincia de Las Tunas, consta de tres etapas con
ocho actividades en general que pueden ir aumentando en correspondencia con las
necesidades propias de cada nivel organizativo, se inicia con la creación del
grupo de trabajo en el Departamento de Recursos Humanos el cual se incorpora a
la preparación inicial del mismo.
Se realiza
el análisis de la institución, del que se deriva la selección del proceso o
procesos a estudiar para encontrar los problemas en la gestión del capital
humano. A continuación, se lleva a cabo el diseño de la gestión de capital
humano del proceso o procesos escogidos y se elabora un expediente técnico. En
la última etapa se lleva a efecto la evaluación del trabajo realizado durante
la aplicación del procedimiento, para hacer las mejoras correspondientes. Entre
cada etapa existe una estrecha relación que de violentarse afectaría el
resultado de la aplicación del procedimiento, cada una se concreta en
actividades para cuya ejecución es necesario especificar las entradas y las
salidas.
La Etapa 1 De diagnóstico. Tiene como
objetivo analizar la situación actual de la institución y seleccionar el
proceso o los procesos a estudiar. Se ejecuta previa conformación y preparación
de un grupo de trabajo, que determina los problemas en la gestión de capital
humano en la institución y con esta información se establece el proceso o los
procesos que serán objeto de estudio para evaluar su comportamiento con
técnicas y métodos asociados.
Actividad 1. Conformación
y preparación del grupo de trabajo.
1. Creación del grupo de trabajo.
2. Preparación del grupo.
Actividad 2. Caracterización
de la institución educativa y de sus procesos
1.
Caracterización de la institución educativa.
2.
Caracterización del proceso.
Actividad 3. Análisis del
comportamiento de la dirección del proceso de dirección educacional
1. Identificación
de las insatisfacciones de los profesores, trabajadores y entorno comunitario y
su relación con la gestión del capital humano. Se realiza mediante la
utilización de una encuesta según las características de cada institución.
2.
Evaluación del cumplimiento de los requisitos de los
subprocesos de competencia, selección e integración, capacitación y desarrollo
y evaluación del desempeño y análisis de las dificultades en esos subprocesos.
El directivo y los evaluadores mediante una lisa de chequeo deben realizar esta
evaluación.
Etapa 2. De diseño y aplicación del proceso de gestión
de la idoneidad como parte de la gestión de capital humano
La Etapa 2
constituye la parte más importante del procedimiento para la gestión de la
idoneidad como parte del capital humano. La misma tiene como objetivo diseñar y
aplicar las acciones del proceso de gestión de capital humano desde la
idoneidad. Esto se realiza adaptando la documentación y los manuales de cada
institución acorde a las especificidades de los procesos.
Se inicia el
diseño del proceso de gestión de la idoneidad, usando criterios de la norma de
que es un principio y base para el sistema de gestión, luego se continúa con la
selección, la capacitación y la evaluación del desempeño. Según lo expuesto por
Rodríguez (2010) se considera a estas tres áreas como las principales del manejo
humano.
Actividad 4. Identificación
de los requisitos para la gestión de la idoneidad como parte de la gestión de
capital humano.
Actividad 5. Elaboración
de los perfiles de idoneidad.
Actividad 6. Evaluación
de la idoneidad como parte de la gestión de capital humano.
Etapa 3. Evaluación y mejora de la gestión del capital
humano
La Etapa 3
representa a las dos actividades con las que se concluye la aplicación del
procedimiento para la gestión del capital humano. Tiene los objetivos de
evaluar la aplicación del procedimiento para la gestión del capital humano,
proponer las mejoras al proceso de dirección, darle seguimiento y verificar las
transformaciones alcanzadas.
Actividad 7. Valoración
de la aplicación del procedimiento para la gestión del capital humano
1. Valoración de la gestión de
capital humano desde el proceso de dirección.
2. Valoración de la aplicación de la
gestión del capital humano en la institución.
Actividad 8. Aplicación del programa de mejoras
para la gestión del capital humano.
Del análisis
de los resultados al someter a consideración la propuesta de procedimiento a
los directivos, se pudo constatar que preliminarmente en los intercambios
sostenidos y las preparaciones ofrecidas a estos para la futura implementación
del mismo, hubo un avance cuantitativo en el nivel de conocimiento y aceptación
por parte de los directivos, pues la mayor cantidad de ellos logran comprender
la necesidad de gestionar el capital humano para asegurar los procesos
sustantivos del sector. Además de proporcionarles a estos directivos una
poderosa herramienta que pueden utilizar a lo largo de su desempeño directivo y
profesional.
Conclusiones
Una vez
concluido el trabajo se concluye que:
El
procedimiento desarrollado que consta de tres etapas, como alternativa de
solución metodológica, constituye una herramienta para fomentar la mejora de la
gestión del capital humano en las instituciones educativas como competencia de
dirección en Educación, en el sistema institucional cubano.
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Conflicto de intereses:
Los
autores declaran no tener conflictos de intereses.
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Contribución de los autores
JBA: Concepción de la idea,
búsqueda y revisión de literatura, confección de instrumentos, aplicación de
instrumentos, recopilación de la información resultado de los instrumentos
aplicados, análisis estadístico, confección de tablas, gráficos e imágenes, confección
de base de datos, asesoramiento general por la temática abordada y redacción
del original (primera versión)
YSA: Revisión y versión
final del artículo, corrección del artículo, coordinador de la autoría,
traducción de términos o información obtenida y revisión de la aplicación de la
norma bibliográfica aplicada
JFPR: metodología, revisión y redacción del borrador original y aprobación final
del manuscrito
Pedagogia y Sociedad publica sus artículos bajo una
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Joel Borrero Alarcón, Yithsell Santiesteban
Almaguer, Jorge Félix Parra Rodríguez
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http://orcid.org/0000-0002-3966-4328