RESUMEN
Introducción:
El funcionamiento estable de las organizaciones, depende de las habilidades
directivas con que cuenten sus dirigentes. En el contexto cubano actual, donde
nuevas formas de gestión se esfuerzan por contribuir al desarrollo económico
del país, esto cobra relevancia.
Objetivo:
Socializar la experiencia en la implementación de un programa de desarrollo
para potenciar habilidades directivas en un emprendimiento privado.
Métodos:
Se utilizó un enfoque cualitativo soportado en la investigación-acción.
Organizada en cuatro ciclos, parte de la concepción teórico metodológica, se
sustenta en una inmersión en el contexto, contextualiza e implementa el
programa de desarrollo de habilidades directivas y cierra con una evaluación de
ejecución y pertinencia.
Resultados:
Arrojaron que el programa implementado es pertinente, tanto por los criterios
favorables de los trabajadores, como por las modificaciones acontecidas a las
áreas de la habilidad y la percepción de la potenciación de la mayoría de los
atributos de un equipo de alto rendimiento.
Conclusiones:
El insipiente desarrollo del sector privado en Cuba, sometido a un entorno
cambiante y en constante transformación, presupone el desarrollo de habilidades
personales y directivas que se constituya como una ventaja competitiva en el
presente y, sobre todo, en el futuro.
Palabras
clave: desarrollo económico y social; empresa en
participación; empresa privada; habilidades directivas; productividad
industrial; productividad laboral
ABSTRACT
Introduction:
The stable functioning of organizations depends on the managerial skills of
their leaders. In the current Cuban context, where new forms of management strive
to contribute to the economic development of the country, this becomes
relevant.
Objective:
To disseminate the experience of implementing a development program to
strengthen managerial skills in a private enterprise.
Methods:
A qualitative approach based on action research was used. Organized in four
cycles, it starts with the theoretical and methodological conception, is based
on an immersion in the context, contextualizes and implements the management
skills development program, and closes with an evaluation of execution and
relevance.
Results:
It was showed that the implemented program is pertinent, both for the favorable
criteria of the workers, as well as for the modifications occurred in the skill
areas and the perception of the empowerment of most of the attributes of a
high-performance team.
Conclusions:
The insipient development of the private sector in Cuba, subjected to a
changing and constantly transforming environment, presupposes the development
of personal and managerial skills that will constitute a competitive advantage
in the present and, above all, in the future.
Keywords:
economic and social development; industrial productivity; joint ventures; labor
productivity; managerial skills; private enterprises
Introducción
El contexto actual,
caracterizado por la regularidad y complejidad de sus cambios, origina procesos
con una marcada inestabilidad que impacta de manera sensible en la mayoría de
las esferas de la sociedad y cuyas causas y consecuencias repercuten, además en
factores políticos o económicos, también en los sociales.
El estudio del
comportamiento que tienen las personas dentro de una organización es un reto
para sus principales representantes y constituye hoy una de las tareas más
importantes. La organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente,
pues el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de
alcanzar los logros de la organización.
En correspondencia con lo
anterior, para algunos investigadores como Pazmiño Gavilánez
et al. (2019), plantean que:
Las habilidades directivas o gerenciales son
el punto diferenciador entre los gerentes, que simplemente ordenan, aquellos
que ejecutan los procesos administrativos y quienes gracias a sus actitudes,
acciones y motivaciones firmes y positivas hacia el trabajo y hacia sus
subalternos, contribuyen al bienestar de su comunidad laboral y al clima
organizacional de sus empresas. (p. 687)
Múltiples investigaciones abordan el
tema de las habilidades directivas, Whetten y Cameron (2011), Codina (2014), Madrigal
Torres (2017), Nahou Larrea (2019),
Pazmiño Gavilánez
et al. (2019), Pérez Gómez et al. (2020), Duarte Garzón y Aguilar Rascón (2022)
y en varias de ellas se alude a que la formación y desarrollo de equipos de
trabajo es una de las habilidades directivas a la que en la actualidad se
presta mayor atención. Sin embargo, aunque en los últimos años se ha
evidenciado el poder de los equipos efectivos para mejorar el desempeño
organizacional, los esfuerzos por diseñar estos equipos, se han enfatizado en
la parte media de las organizaciones, e incluso, los intentos por lograr su
generalización resultan escasos. A pesar de que se intenta la creación de
equipos de trabajo a todos los niveles de la organización, realmente estos aún
no producen los resultados esperados.
De manera general existe coincidencia
entre los investigadores, fundamentalmente en América Latina, sobre el rol
decisivo que para el desarrollo de estos países tiene el sector privado de la
economía y su repercusión en el crecimiento del producto interno bruto, la
competencia, las ventas y los índices de empleo (Duarte Garzón y Aguilar
Rascón, 2022, Ibarra Morales et al., 2023).
En Cuba, el denominado trabajo por
cuenta propia constituye una nueva forma de gestión en auge, luego de la
decisión gubernamental de impulsar el sector privado como una alternativa de
empleo. Esta iniciativa se extendió a partir de octubre de 2010 tras la
autorización del ejercicio de esta labor en 178 actividades, como parte del
proceso de adecuación de la economía nacional. Coincidiendo con Ibarra Morales
et al. (2023), las proyecciones del impacto de este sector en la economía del
país, imponen necesariamente desarrollar habilidades directivas en quienes lo
conducen a fin de incrementar su preparación y éxito.
En este sentido Nahou Larrea (2019) y Pérez Gómez et al. (2020), encuentran una
conexión directa entre el estudio del comportamiento de los directivos, la
formación y desarrollo de habilidades directivas y los resultados y el
rendimiento de la organización, no solo en el ámbito económico; sino también en
la toma de decisiones.
A pesar de que internacionalmente los
emprendimientos privados son ya una opción consolidada; en el contexto cubano
no ocurre así, sino que es algo incipiente. La mayoría de los trabajadores por
cuenta propia o “dueños de negocios” como también suele llamárseles no tienen
perfiles de formación precedentes que los doten de habilidades en la dirección,
ni han recibido conocimientos al respecto por otras vías.
El emprendimiento privado Fábrica de
baldosas y muebles de granito “Basalto”, cuenta con dos líneas de producción:
pisos (baldosas y pisos ínsitos) y muebles. El grupo de trabajadores que se
dedican a la fabricación de baldosas cuenta con 10 trabajadores que, aunque
obtienen buenos resultados de calidad y productividad, presentan algunas dificultades
relacionadas con:
-
No todos se identifican totalmente con las
metas del negocio, lo que en ocasiones lentifica procesos y obliga a perder
tiempo en explicaciones y orientaciones y no permite que todos trabajen con
iguales niveles de productividad.
-
El promedio de permanencia de los
trabajadores en esta línea de producción en algunas actividades es corto, lo
que denota dificultades relativas a la estabilidad de la plantilla.
-
Se aprecia una intervención regular de los
directivos del negocio para dar orientaciones sobre el trabajo a los miembros
del equipo, lo que genera un uso predominante de comunicación vertical y poco
desarrollo en la toma de iniciativa por parte de los trabajadores.
-
Se observa un marcado apego a los roles
originales para los que fueron contratados, lo que provoca resistencia a la
rotación de puestos de trabajo y en algunas oportunidades, dificultades para la
cooperación entre los obreros; en un trabajo donde los niveles de cooperación
tienen una alta exigencia.
Por otra parte, los trabajadores traen
al contexto del negocio por cuenta propia patrones de conductas desarrollados
en escenarios laborales estatales que no se aceptan en el contexto de la
fábrica y donde por lo tanto se generan conflictos naturales en los procesos de
compatibilización de las normas grupales.
Existen algunas dificultades de
organización del trabajo, cuidado y mantenimiento de las herramientas y los
locales donde laboran, así como, desaprovechamiento de la jornada, lo que indica
que el sentido de pertenencia opera en niveles medios o bajos.
A partir de todos estos elementos el
artículo que se presenta tiene como objetivo socializar
la experiencia en la implementación de un programa de desarrollo para potenciar
habilidades directivas en un emprendimiento privado.
Marco teórico o referentes conceptuales
Decenas de estudios realizados en los
últimos años por teóricos de la administración a diversos sectores
empresariales y organizaciones en el mundo entero, han dejado en evidencia, que
las compañías más sobresalientes y exitosas, son aquellas que tienen como
gerentes a personas altamente eficaces y competentes, entrenadas y calificadas
en habilidades para la gestión.
Madrigal Torres
(2017), define habilidad directiva como “la capacidad del individuo aprendida
para producir resultados previstos con certeza y mínimo gasto de tiempo y
recursos, con el fin de alcanzar las metas de la organización de manera
eficiente y efectiva” (p. 2). En tanto que para Campos (2021), estas incluyen
además las aptitudes y destrezas que tienen los directivos para administrar de
forma eficaz y eficiente los recursos, con el fin de lograr los objetivos
definidos. Para Cubas Pérez y Valeriano Espinosa (2019), las habilidades son
significativas en la toma de decisiones porque de ellas depende la efectividad
de poder dar solución a definidos problemas que afectan a la empresa.
En este sentido, autores como Castellanos
Castillo et al. (2019), plantean que, a pesar de los análisis académicos,
que a nivel global han intentado clasificar de forma objetiva la variedad de
habilidades con las que debe contar la alta gerencia, se han encontrado
dificultades relativas a su conceptualización a partir de que se incluyen no
solo conocimientos técnicos, sino también sociales, políticos, éticos que
impactan directamente a la organización.
Por tanto, más que asumir una u otra
definición que incluya uno u otros elementos, para este estudio fue importante
el análisis de Duarte Garzón y Aguilar Rascón, (2022) cuando definen que:
a)
Las habilidades directivas son capacidades,
aptitudes y destrezas que los directivos adquieren por medio del conocimiento y
la experiencia; por tanto, se puede inferir que no son innatas, b) las habilidades
directivas son fundamentales para lograr los resultados empresariales, c) las
habilidades directivas se pueden agrupar por categorías. (p. 4)
El
desarrollo de equipos efectivos y de trabajo en equipo es uno de los más
recurrentes temas no solo en la literatura científica, sino también en la
práctica cotidiana; no solo de personas en posición de dirección, sino en todos
y cada uno de los individuos. Las habilidades relativas a los equipos surgen
asociadas a diferentes restos de rendimiento en el marco de una organización, a
la vez que tienen un rol protagónico en el análisis de las dinámicas y las
interacciones que repercuten en el desempeño organizacional y por tanto de sus
niveles de efectividad va a depender el éxito de la organización (Díaz-Calzada
et al., 2020).
La
unión eficaz y eficiente de la habilidad directiva de formación de equipos
efectivos y trabajo en equipo, mediatizada por el desarrollo interior de sus
tres dimensiones básicas: liderar un equipo, ser un miembro eficaz del equipo y
facilitar el desarrollo del equipo, compulsan definitivamente al surgimiento de
los equipos de trabajo de alto desempeño.
Para
Cortés Pineda (2020), los equipos de alto desempeño se caracterizan por la
participación, la responsabilidad y la confianza y deben estar en la capacidad
de retroalimentar constructivamente, reconocer sus esfuerzos y resultados,
motivarse y reinventarse con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos y
aumentar la productividad de la organización. Estos no solo alcanzan resultados
positivos, sino que permanecen en el tiempo; coordinan estrategias que permiten
aumentar el rendimiento y la productividad, muestran un elevado nivel de
complementariedad, de diversidad de conocimientos, capacidades y habilidades,
que les permite lograr una sinergia en el desarrollo de objetivos colectivos.
Metodología empleada
La
investigación se desarrolla desde un enfoque cualitativo, a partir de que busca
conocer cómo se manifiesta el desarrollo de la habilidad de
equipo efectivo y trabajo en equipo en un contexto no estatal cubano. El diseño
seguido se corresponde con la investigación-acción del tipo práctico, basada en
el modelo de Kurt Lewin, el cual se caracteriza por ser sinuoso, cíclico y
dialéctico. Exige muchas veces avanzar y retroceder en un proceso constante de
aprendizaje abierto. El universo de estudio estuvo constituido por los 11
trabajadores del equipo de baldosas de la Fábrica de baldosas y muebles de granito
“Basalto”. El proceso investigación-acción se plantea para ser realizado a
partir de 5 ciclos definidos:
Ciclo
1. Inicial: se propone sistematizar los referentes teóricos y metodológicos
fundamentales relacionados con el desarrollo de habilidades directivas en
general y de grupo en particular, la formación de equipos efectivos y el
trabajo en equipo y la contribución de estos al desarrollo de equipos de alto
desempeño, todo lo cual se sintetiza en mapas conceptuales que posteriormente
serán utilizados en la etapa de aprendizaje propuesta en el ciclo 3.
Ciclo
2. Descriptivo: parte de toda la información aportada por el análisis teórico
conceptual, metodológico y las reflexiones efectuadas al respecto, lo que
permite el acceso al campo para caracterizar el contexto del negocio por cuenta
propia Fábrica de baldosas y muebles de granito “Basalto”. Este ciclo se apoya
en técnicas como: la observación participante, se definen los equipos y
actividades que serán observados, las acciones de coordinación del equipo
directivo, la infraestructura y funcionamiento y la selección y lectura de
documentos, relativos a legislaciones y normativas vigentes, que regulan el
trabajo por cuenta propia y documentos que rigen el funcionamiento de la
fábrica.
Ciclo
3. Empírico: se origina de la necesidad de contextualizar y documentar la
propuesta metodológica para desarrollar las habilidades directivas de formación
y trabajo en equipo. Se asume la propuesta de Whetten y Cameron (2011), que se
basa en la teoría del aprendizaje social, y aglutina el rígido conocimiento
conceptual con las oportunidades de practicar y aplicar conductas observables.
Para su implementación se considera la adaptación del modelo que ya ha sido
utilizado para el contexto cubano por Codina (2014), compuesto por 5 etapas:
Autodiagnóstico, Aprendizaje, Análisis, Práctica y Aplicación.
Ciclo
4. Valorativo: surge de la necesidad de evaluar la pertinencia de la propuesta
metodológica implementada para potenciar la habilidad directiva de formación de
equipo efectivo y trabajo en equipo de la Fábrica de baldosas y muebles de
granito “Basalto” y su contribución al fomento de un Equipo de alto desempeño.
Presupuso preparar el protocolo de evaluación sobre la base de la definición de
los momentos más oportunos para evaluar el programa; los aspectos objeto de
valoración, los indicadores o criterios concretos a evaluar y cómo quedarían
formuladas las preguntas de evaluación.
Resultados y Discusión
Resultados
del Ciclo 1. Inicial
Como
resultado de este ciclo fueron sistematizados los referentes teóricos y
metodológicos fundamentales, relacionados con el desarrollo de habilidades
directivas en general y de grupo en particular, la formación de equipos
efectivos y el trabajo en equipo y la contribución de estos al desarrollo de
equipos de alto desempeño.
Además,
se elaboraron tres mapas conceptuales hipermediales que sirvieron como medio de
enseñanza en el ciclo 3 de la investigación, en su fase de aprendizaje y que
forma parte del programa de desarrollo implementado.
Resultados
del Ciclo 2. Descriptivo.
La
triangulación de toda la información obtenida en este segundo ciclo a partir de
las técnicas aplicadas, permitió determinar que el equipo de trabajo de
Baldosas de terrazo es el más estratégico para formular el diseño e
implementación de una intervención que apunte al desarrollo de la habilidad
directiva de formación de equipo efectivo y trabajo en equipo. La selección de
esta muestra de estudio para el siguiente ciclo de investigación obedece a las
razones siguientes:
El
equipo seleccionado es el de menor estabilidad de sus trabajadores y aunque se
obtienen resultados productivos satisfactorios, estos podrían ser mejores.
Es
el equipo de mayor tamaño y el trabajo que realiza tiene altos niveles de
complejidad y demanda de la acción cooperada de todos sus miembros.
Por
la importancia del intercambio de roles y la asunción de diferentes
responsabilidades para que se entrenen en tomar decisiones.
Dadas
las características de la producción que realizan, las demandas de los clientes
son elevadas y los ciclos de entrega cortos, por la necesidad de alinear las
metas personales a las metas organizacionales.
Resultados
del Ciclo 3. Empírico
Los
resultados de este ciclo provienen de lo acontecido durante la implementación
del programa de desarrollo de la habilidad directiva y se muestra en
correspondencia con cada una de las etapas que fueron definidas.
Resultados
de la Etapa de Autodiagnóstico
En
esta etapa se aplicaron dos técnicas de autodiagnóstico: presentación
estandarizada y el cuestionario de “Comportamientos para el desarrollo de
equipos”. El análisis de los resultados obtenidos mostró que de forma colectiva
el área de la habilidad de mejor puntuación es la de ser miembro de un equipo
eficaz que obtuvo calificaciones grupales que se corresponden con el segundo
cuartil, con una puntuación promedio de 85 puntos, mientras que el área de la
habilidad liderar al equipo y diagnosticar y facilitar el desarrollo del equipo
obtuvieron puntuaciones que lo ubican en el tercer cuartil con calificaciones
promedios de 72 y 69 respectivamente. Estos resultados permiten inferir que el
equipo ha desarrollado la habilidad para cumplir con sus actividades, construir
relaciones fuertes y atenuar los comportamientos negativos o disfuncionales.
Sin
embargo, no se han logrado que se visualicen en el rol de directivos y lo
asuman en casos que sea necesario. No son capaces de asumir el rol protagónico
para comunicar metas si no son el directivo oficial del negocio, reconocen no
conocer las diferentes etapas de desarrollo de los equipos.
Resultados
de la Etapa de Aprendizaje
En
esta etapa, se instruyó a los miembros del equipo de fabricación de baldosas
sobre cuestiones teóricas de los equipos efectivos y el trabajo en equipo,
conocimientos estos que fueron contrastados con ejemplos prácticos de su
cotidianidad. Las sesiones de aprendizaje tuvieron una participación activa y
motivada de los miembros del equipo, incluso algunos debían parar la realización
de sus labores para incorporarse a la intervención y luego retomarla; se pudo
apreciar que lo hacían a gusto. Manifestaban expresiones de agrado y trataban
de identificar los elementos teóricos con aspectos propios del desempeño de su
propio equipo.
Resultados
de la Etapa de Análisis
El
análisis de las grabaciones a lo acontecido en estas sesiones de estudio de
casos posibilitó consolidar lo aprendido en el taller a partir de su aplicación
en los casos que se analizaron. Los miembros debatieron y reflexionaron sobre
tres enseñanzas fundamentales:
-
La importancia que, para desempeñarse
exitosamente, tienen que entender que lo que hacen vale la pena.
-
Lo vital que resulta entender y compartir las
metas.
-
La necesidad de que los valores guíen los planes,
las decisiones y las acciones. El rol del directivo no es decir lo que hay que
hacer, sino propiciar que los trabajadores usen sus conocimientos y su propio
talento. El rol directivo está en resaltar cuando los miembros del equipo hacen
buen trabajo.
Considerando
las características culturales, sociales y educativas del equipo involucrado en
el estudio, esta etapa deja un saldo positivo para su desarrollo.
Resultados
de la Etapa de Práctica
En
esta etapa se desarrollaron diferentes ejercicios para practicar las
habilidades de trabajo en equipo, consolidando todo lo relacionado con la
clasificación del equipo en una de sus fases de desarrollo como: ofrecer
alternativas de acciones o intervenciones para llevarlo a la siguiente fase, lo
cual genera implicación y participación de los miembros del equipo en el
ejercicio.
Esta
técnica permitió además realizar un análisis colectivo de cómo mantener el
funcionamiento del equipo en esta etapa y cómo incrementar los niveles de
innovación de todos los miembros, el trabajo con rapidez y la potenciación de
habilidades fundamentales, que requiere el desempeño de la actividad de
fabricación de baldosas que ellos ejecutan. Además del apoyo y aceptación del
jefe a las nuevas ideas y la exhortación a mejores niveles de desempeño.
Resultados
de la Etapa de Aplicación
Con
la técnica de matriz de priorización de problemas utilizada, el equipo pudo
definir un total de 9 problemas y priorizarlos hasta llegar a definir que el
más importante, o de mayor prioridad a analizar,
era la posibilidad de incrementar la producción de baldosas de 300 a 400
diarias.
Definido
este problema que involucra una situación real por la que está atravesando el
negocio, dado el incremento de la demanda de sus producciones y la necesidad de
satisfacer a los clientes, se introdujo el último ejercicio “De la simulación a
la realidad”, en el cual se observó una distribución adecuada de roles entre
los miembros del equipo para el análisis del tema, la generación de un número
amplio de ideas para argumentar las debilidades de la decisión que se discutía
y el apego de los miembros del equipo al logro de las metas organizacionales a
partir de la cantidad de elementos que ofrecieron en contra de la nueva
decisión, así por ejemplo se ofrecieron ideas relativas a las posibilidades
reales de roturas de las máquinas y herramientas de trabajo por la sobrecarga,
las dificultades con los abastos de materias primas, la baja disponibilidad de
almacenamiento de las producciones terminadas y la sobrecarga de trabajo físico
de los miembros del equipo, entre otros aspectos. A pesar de que la nueva idea
discutida no generó tomar la decisión que el directivo de la fábrica habría
deseado, sí permitió cumplir con el objetivo de la etapa del programa y así
satisfizo los intereses del investigador.
Resultados
del Ciclo 4. Valorativo
La
valoración del programa de desarrollo de habilidades implementado se realizó en
dos direcciones:
-
Según lo acontecido durante su ejecución.
-
Según su contribución al fomento de un Equipo
de Alto Desempeño.
Valoración
de lo acontecido durante la ejecución del Programa de desarrollo de la
habilidad directiva de equipo efectivo y trabajo en equipo.
En
esta etapa los evaluados consideraron como significativo, que el programa versó
sus actividades en lo que había sido deficitario en el diagnóstico de
necesidades, también vinculan la calidad y organización de la intervención con
el nivel de coordinación alcanzado durante la realización de las actividades
por parte de los diferentes implicados. Relativo a la dedicación en cuanto a
tiempo y el trabajo invertido para conseguir los objetivos del programa, los
trabajadores señalan que se desarrolló de forma seria y sistemática, aunque
consideran les habría gustado mayor tiempo para la realización de la experiencia.
Al valorar el criterio de funcionamiento, los trabajadores opinan que las
decisiones tomadas durante la ejecución del programa fueron pertinentes y que
los contenidos y procedimientos de cada una de las actividades, también lo
fueron.
El
clima fue el aspecto mejor valorado por los participantes. De sus criterios es
posible extraer la idea de que el clima generado entre los participantes en la
intervención fue positivo y primó la colaboración y participación. Según sus
propias opiniones, entre ellos y el investigador se generó un clima distendido,
de colaboración e implicación que facilitó el correcto desenvolvimiento de la
intervención y el incremento de su motivación intrínseca, a partir de que se
estableció una relación que los involucró en las tareas a desarrollar, los hizo
partícipes de las decisiones que se tomaban; los impulsó a esforzarse por
cumplir con calidad las funciones y exigencias que les fueron asignadas y les
posibilitó enfrentar de forma constructiva las dificultades que acontecieron para
solucionarlas.
Por
último, los trabajadores que participaron de la intervención conceden gran
utilidad a los conocimientos recibidos para su crecimiento personal y
profesional y consideran que esto repercutirá de forma positiva en el desempeño
de su equipo de trabajo y en la productividad de la fábrica en sentido general.
Valoración
de la contribución del programa al fomento de un Equipo de Alto Desempeño.
La
evaluación del programa desde esta segunda perspectiva se realizó a partir de
la reevaluación del cuestionario “Comportamientos para el desarrollo de
equipos” y del debate grupal a través de la técnica “El semáforo”, de los
atributos de los equipos de alto desempeño. Para la reevaluación del
cuestionario, el investigador los dejó sobre una de las mesas de la fábrica
días después de calificado en su parte de diagnóstico inicial y pidió a los
miembros del equipo que, según las marcas realizadas inicialmente a sus
instrumentos, los fueran recogiendo poco a poco para completarlos en su
evaluación posterior. Concluido el desarrollo del programa y en la última
sesión de trabajo dedicada a la evaluación se les pidió completarlo nuevamente.
En esta segunda evaluación se pudo apreciar una mejoría significativa de las
áreas de la habilidad liderar al equipo y diagnosticar y facilitar el
desarrollo. Sin embargo, el área de la habilidad que mejor había sido puntuada
en el autodiagnóstico se mantuvo estable.
De
estas calificaciones puede inferirse que el equipo ha logrado estabilizar todas
las áreas de su habilidad, por lo que todos son capaces de asumir el rol de
líder en caso de necesitarse, son capaces de trasmitir energía y entusiasmo a
la hora de realizar un trabajo, tienen claridad de lo que desean lograr en el
largo plazo, pero se comprometen y esfuerzan por cumplir las metas específicas
diarias. Además, se ganó en esclarecimiento de los roles de cada uno dentro del
equipo y mejoraron los niveles de relaciones interpersonales, se ha producido
una superposición de metas individuales a las metas del equipo y en la mayoría
de las ocasiones los miembros han estado dispuestos a sobreponer los intereses
de todos sobre alguno de orden personal.
Conclusiones
El
insipiente desarrollo del sector privado en Cuba, sometido a un entorno
cambiante y en constante transformación, presupone el desarrollo de habilidades
personales y directivas que se constituya como una ventaja competitiva en el
presente y, sobre todo, en el futuro. Por tanto, valorar, reconocer y
desarrollar las habilidades necesarias para un desempeño eficiente se convierte
en una estrategia de actuación y en un componente esencial en la línea de
mejora continua de este tipo de organizaciones.
El
negocio por cuenta propia Fábrica de baldosas y muebles de granito “Basalto” se
puede considerar una pequeña empresa, apegada al cumplimiento de las normas y
regulaciones establecidas para este sector en el país, con una adecuada
proyección estratégica, soportada en la gestión por procesos, con una fuerte
alianza estratégica con la Empresa Provincial de Producciones Varias y con tres
líneas de producción fundamentales donde la más interesante para realizar el
estudio lo constituyó la línea de fabricación de baldosas.
La
implementación del programa de desarrollo diseñado por Whetten y Cameron y
contextualizado para los fines de esta investigación según las posibilidades y
potencialidades del contexto donde se aplicó, logró un coherente desarrollo de
cada una de sus etapas, una provechosa dinámica entre el investigador y los
trabajadores; así como, el involucramiento y aprendizaje de estos últimos en la
experiencia.
El
programa de desarrollo implementado para potenciar la habilidad directiva de
equipo efectivo y trabajo en equipo de la Fábrica de baldosas y muebles de
granito “Basalto” es pertinente, tanto por los resultados alcanzados durante su
ejecución, como por las modificaciones acontecidas a las áreas de la habilidad
y la percepción de sus miembros sobre la potenciación de la mayoría de los
atributos de un equipo de alto desempeño.
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|
Conflicto de intereses
Los
autores declaran no tener conflictos de intereses.
|
|
Contribución de los autores
A.C.C.: Integridad
del trabajo. Investigación, fundamentación, conceptualización y redacción.
N.S:V.: Investigación,
fundamentación, conceptualización y diseño metodológico.
V.R.S.:
Recopilación de información, redacción del manuscrito inicial.
L.C.R.: Recopilación
de información, redacción del manuscrito inicial.
O.R.R.: Investigación,
fundamentación, conceptualización y apoyo financiero.
R.K.S.: Investigación,
fundamentación, conceptualización y apoyo financiero.
|
Pedagogia y Sociedad publica sus
artículos bajo una https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/deed.es
https://revistas.uniss.edu.cu/index.php/pedagogia-y-sociedad/index